Контакты
Главная / Бизнес-идеи

Требования внд. Определение внутренней нормы доходности для оценки привлекательности проекта

Андрей Зинкевич – о том, что для оптимизации затрат нужно не урезать зарплаты, а отказываться от невыгодных клиентов

IT-инструменты, которые использует Андрей Зинкевич

  • Evernote
  • Мегаплан
  • Disqus

Сложная ситуация в экономике вынуждает многих предпринимателей резко сокращать расходы. Но сокращение сокращению рознь – есть полезная для бизнеса оптимизация нестратегических затрат, а есть губительный секвестр важных для развития компании статей расходов. О том, как сократить затраты, но при этом не демотивировать ключевых сотрудников и не уронить качество продукта, рассказал основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» Андрей Зинкевич.

Предприниматель, специалист по интернет-маркетингу. Основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» . Сооснователь и директор по маркетингу сообщества «Клуб директоров» . Автор нескольких книг по интернет-маркетингу. Живёт в Польше.


Думать о расходах

Раньше на вопрос о том, как сократить расходы компании, я бы не задумываясь ответил своей любимой цитатой: «Думай не о расходах, думай о доходах!» И предложил бы, в первую очередь, начать с пересмотра системы клиентогенерации и продаж, а лишь затем фокусироваться на сокращении ненужных издержек.

Но сегодня немного другое время.

Во многих странах СНГ, в том числе и в России, сейчас серьёзный экономический кризис. Обвал национальных валют составил от 50% до 300%, а вместе с этим упали и доходы населения. Всё это в совокупности нанесло очень тяжёлый удар по малому и среднему бизнесу.

Поэтому, в ситуации, когда количество клиентов и заказов резко падает, любой компании самое время подумать о сокращении расходов. Но сделать это нужно таким образом, чтобы не нанести серьёзный урон своему бизнесу, клиентам и сотрудникам.

Можно ли сократить расходы быстро и безболезненно? Об этом и поговорим.

Стратегические и нестратегические расходы

У Боба Файфера, автора книги «Издержки – вниз, продажи – вверх», есть отличная классификация издержек. Все расходы он делит на стратегические (которые, обеспечивают прибыль компании) и нестратегические (обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход).

К стратегическим расходам Файфер относит маркетинг (привлечение новых и удержание старых клиентов) и бонусы менеджерам по продажам. То есть, целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании. К нестратегическим расходам относятся аренда офис, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала и т.д.

    превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;

    безжалостно урезать нестратегические расходы, доведя их до абсолютного минимума.

Но, по факту, многие бизнесмены поступают наоборот. Давайте посмотрим на три самые распространённые ошибки, которые допускают предприниматели, сокращая издержки.

Три самые распространённые ошибки
при сокращении затрат

Ошибка первая - урезание зарплат

Урезать зарплату персоналу - это первое, что приходит на ум многим предпринимателям. Почему этого не нужно делать? Как минимум, потому что сотрудник обозлится на руководителя, а его мотивация упадёт ниже плинтуса.

Урезание зарплаты всегда приводит к тому, что сотрудник в рабочее время будет занят не решением рабочих вопросов компании, а поиском дополнительного дохода и новой работы. А как только он найдёт что-то более-менее подходящее, тут же уйдёт от вас

Более целесообразно подумать о сокращении персонала, чьи функции можно легко и безболезненно передать на аутсорс, чем об урезании зарплаты ключевым сотрудникам. Последние всегда будут помнить о том, что вы заботитесь о них, и будут стараться сделать всё возможное для роста компании.

Ошибка вторая - сокращение инвестиций в маркетинг

Вторая распространённая ошибка - сокращение инвестиций в маркетинг. Почему этого нельзя делать? В США проводилось исследование, в результате которого было обнаружено, что те компании, которые не урезали маркетинговый бюджет во времена финансового кризиса, в итоге стали лидерами своих отраслей. Те же компании, которые сокращали инвестиции в маркетинг, потеряли как свою долю рынка, так и значительно ослабили свою конкурентоспособность.

Нужно не сокращать, а оптимизировать расходы. А для этого перераспределять маркетинговый бюджет на наиболее прибыльные каналы, отказываясь от неэффективных.

Ошибка третья – ухудшить качество продукта

Ухудшить качество - значит вынести продукту смертный приговор. Рынок поменялся, конкуренция стала жёстче, а клиент - образованней. Сегодня клиент понимает, что он король. И именно он принимает решение. Поэтому, как только качество вашего продукта перестанет его устраивать, он тут же развернется и уйдет к вашим конкурентам.

Вместо ухудшения качества подумайте о различных тарифных сетках и опциях для клиента. Хотите сократить издержки на доставку? Повысьте сумму минимального заказа для бесплатной доставки. Клиент хочет заплатить вам меньше денег? Уменьшите количество предоставляемых услуг. Но никогда и ни в коем случае не ухудшайте качество!

К тому же есть эффективные способы сокращения расходов, о которых поговорим ниже.

Семь способов быстро и эффективно сократить расходы

Способ первый - отказ от офиса

Когда я советую отказаться от офиса, многие недоумённо смотрят на меня и крутят пальцем у виска. Но давайте посмотрим правде в глаза. Если ваш офис не служит одновременно складом, выставочным залом и местом продаж, то вы легко можете обойтись без него.

Во-первых, аренда офиса и его обслуживание - одна из самых весомых статей среди нестратегических расходов. Просто посчитайте, насколько вы бы смогли улучшить финансовое положение, если бы убрали из статей издержек расходы на аренду и содержание офиса (хотя бы частично).

Во-вторых, вы бы значительно сэкономили для своих сотрудников время (которое они тратят на то, чтобы добраться на работу и вернуться домой) и деньги (обеды, кофе, транспорт и т.п.).

Конечно, многие предприниматели морально не готовы к такому подходу. Ведь у них сразу возникает вопрос: а как персонал будет работать без моего контроля?! Отвечу вопросом на вопрос: а зачем вам вообще сотрудники, которые работают только из под палки и только когда у них над душой стоит руководитель? Увольняйте их!

Подумайте об управлении по целям (рекомендую книгу Брайана Трейси «Мотивация»), пропишите стратегию и пошаговые задачи её реализации для каждого сотрудника, используйте программы, позволяющие вести коллективную работу и отслеживать состояние каждого процесса и задачи («Мегаплан», «Битрикс», Trello, Basecamp). Наконец, привяжите зарплату сотрудников к результатам и выполнению целей.

Ведь вас, надеюсь, интересуют результаты?

Способ второй – аутсорсинг

Аутсорсинг - эффективный способ существенно уменьшить издержки. Например, если у вас в штате есть юрист, то вы несёте издержки на его зарплату и обустройство рабочего места. Но если при этом вашему бизнесу не нужна существенная юридическая поддержка, то вы можете смело отказаться от юриста и заключить договор на обслуживание с хорошей юридической компанией.

Преимуществ несколько. во-первых, если что-то пойдёт не так, вы всегда можете выставить претензии компании, обслуживающей вас, а также применить штрафные санкции. Во-вторых, если ваша компания также предоставляет услуги, которые могут быть полезны юридической компании, вы можете просто договориться о партнёрском и бартерном обмене. Таким образом, отказавшись от лишних издержек.

Способ третий - процент и бонус за выполнение задач вместо ставки

Третий способ быстро и относительно безболезненно сократить расходы - перевести сотрудников с фиксированной ставки на процент. Но прежде чем это сделать, вам нужно будет детально ознакомится с функциями и обязанностями каждого сотрудника.

Если, например, менеджеру по продажам или маркетологу можно дать процент от продаж и выполнения плана, то с бухгалтером или клиент-менеджером так не получится. Посчитайте, сколько целевых действий выполняет бухгалтер (количество проводок, подготовка отчётов, подача документов в налоговую и т.д.) и выставьте оплату за каждое действие или за достижение результата.

Возможно, вы увидите, что вам и не нужен бухгалтер на постоянной основе (особенно это касается малого бизнеса). Тогда вы смело сможете ему предложить работать у вас и вести ещё несколько компаний.

Способ четвёртый - отказ от неэффективных каналов маркетинга

Во времена кризиса одной из ваших ключевых задач будет тщательный анализ эффективности каждого маркетингового канала. Смотрите на достижение целей, ROI и период окупаемости, количество потенциальных клиентов. На основании полученной аналитики отказывайтесь от невыгодных и неприбыльных каналов, и перераспределяйте их бюджет на более эффективные.

Способ пятый - отказ от невыгодных клиентов

Клиентов тоже нужно уметь увольнять! А кризис, как ничто другое, подходит для этого.

Посмотрите на клиентов, которые отнимают 80% вашего времени, принося при этом всего 20% прибыли. Нужны ли они вам вообще? Может, стоит сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и предложить им несколько дополнительных услуг или продуктов?

Просто подумайте, что было бы, если бы вы смогли высвободить 80% своего временного ресурса и отказаться от клиентов, морочащих голову и портящих нервы? Я уверен на все 100%, что после этого вы бы обнаружили значительную часть расходов, от которой можно отказаться.

Способ шестой – отсрочки платежей поставщикам

Подумайте, для какого поставщика ваша компания является серьёзным и важным клиентом, а затем обратитесь к ним и попросите дополнительную отсрочку платежей. Многие боятся потерять клиентов, так что с большой долей вероятности ваши поставщики согласятся пойти на уступку.

Способ седьмой – проведите ревизию нестратегических расходов

Это самый простой способ быстро сократить расходы своей компании. Проанализируйте, на что тратились деньги компании в предыдущем месяце. Покупка кофе и печенюшек, канцелярские расходы, расходные материалы, звонки по личным вопросам с рабочего номера - всё это можно спокойно урезать и при этом не демотивировать сотрудников.

Просто объявите всем, что в следующем месяце бюджет по таким статьям урезается на 50% - люди это поймут, тем более, если это не затронет их зарплат.

Подразделов: [ 0 ] Страниц в разделе: [ 0 ] [ 0 - 0 ]

Для любого бизнеса основная цель - максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятия в интересах их владельцев. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.

Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос - краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов. Менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют «качеством». Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать отличительное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами. Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции. Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются. Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки. Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность. Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена. Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя вы полнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек. Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки. Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов. Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам. Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Существуют два альтернативных пути повышения рентабельности товаров - увеличение объемов продаж и повышение эффективности их реализации (т.е. получение большей прибыли при сохранении объема продаж). Объем продаж может быть увеличен двумя способами: путем расширения рынка или путем более глубокого проникновения в него. Эффективность реализации возрастает при сокращении издержек, повышении цен или оптимизации продаж-микс (т.е. исключении малорентабельных видов деятельности).

Пути повышения рентабельности товара рассматриваются нами как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств.

Подобным образом увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий (агрессивной ценовой политики, инвестиций в каналы распределения товаров, расширения рынка), в корне отличающихся от ориентированных на повышение эффективности операций. Выбор стратегических усилий зависит главным образом от стратегических задач, связанных с конкретным товаром. Если менеджер видит перспективы роста его привлекательности, усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж; если предполагается, что в будущем распространение товара будет ограниченным, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. В течение определенного времени ориентация на наращивание объемов продаж товара плавно переходит в стратегию повышения эффективности его производства и реализации, т.е. товар превратится из потребителя финансовых средств в их создателя. По мере того как перспективы роста объемов продаж товара снижаются, задачей менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

В реализации современных методов управления затратами российская практика рыночного периода существенно отстала от западной. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо иметь информацию о себестоимости производства единицы продукции.

Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции (оказываемых услуг), ее составом, способом обработки.

Общепринятой классификации методов учета затрат и калькулирования пока не существует. Тем не менее, их можно сгруппировать по трем признакам: по объектам учета затрат, по полноте учитываемых затрат и по оперативности учета и контроля за затратами.

По объектам учета затрат выделяются попроцессный, попередельный и позаказный методы. С точки зрения полноты учитываемых издержек возможно калькулирование полной и неполной («усеченной») себестоимости. В зависимости от оперативности учета и контроля затрат различают метод учета фактической (исторической) себестоимости и учет нормативных затрат. Метод учета затрат и калькулирования выбирается предприятием самостоятельно, так как зависит от ряда частных факторов: отраслевой принадлежности, размера, применяемой технологии, ассортимента продукции и т.п., иначе говоря, от индивидуальных особенностей предприятия.

Попроцессный метод чаще всего применяется в добывающих отраслях промышленности (угольной, горнорудной, газовой, нефтяной и др.) и энергетике. Эти отрасли характеризуются массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции, единой единицей измерения и калькулирования, полным отсутствием либо незначительными размерами незавершенного производства. В итоге выпускаемая продукция является одновременно объектом учета затрат и объектом калькулирования.

Для расчета себестоимости продукции может использоваться одно-, двух- и многоступенчатая простая калькуляция. Себестоимость единицы продукции определяется делением общей суммы производственных затрат, отнесенных на конкретное подразделение за определенный промежуток времени, на количество единиц продукции, произведенных за этот же период времени.

Попередельный учет затрат и калькулирование используется в отраслях с серийным и поточным производством, когда одинаковые продукты проходят в определенной последовательности через все этапы производства (переделы). Объектом калькулирования является продукт каждого законченного передела, а объектом учета затрат - передел, т.е. часть технологического процесса, заканчивающегося получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону.

Сущность этого метода заключается в том, что прямые затраты отражаются в текущем учете не по видам продукции, а по переделам (стадиям) производства, даже если в одном переделе можно получить продукты разных видов.

Особенностями попередельного метода учета являются: обобщение затрат по переделам безотносительно к отдельным заказам, что позволяет калькулировать себестоимость продукции каждого передела; списание затрат за календарный период; сведение аналитического учета к синтетическому счету «Основное производство» для каждого передела; простота и экономичность учета затрат (нет карточек учета заказов, отсутствует необходимость распределения косвенных расходов между отдельными заказами).

В условиях массового производства однородной продукции возможно использование простой калькуляции. При серийном производстве составляется калькуляция с пересчетом изготовленных полуфабрикатов в условно готовые продукты с применением метода усреднения. При этом затраты, накопленные на счете «Основное производство», делятся на условные единицы готового продукта, произведенного в отчетном периоде. Условная единица представляет собой набор затрат, необходимых для производства одной законченной физической единицы продукции. Применение условных единиц предполагает, что для производства единицы законченного продукта требуется одна условная единица основных материалов и одна условная единица добавленных затрат.

Указанный метод позволяет пересчитать не полностью законченную обработкой продукцию в условно готовую, которая состоит из двух элементов: общего количества продукции, которая запущена в производство и обработана в отчетном периоде, и элемента, отражающего затраты, которые были произведены над незавершенным производством за тот же период.

Позаказный метод учета затрат и калькулирования используется при производстве уникального или выполненного по заказу продукта. Применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства, а также на мелкосерийных предприятиях, в строительстве и сфере услуг.

Сущность метода в том, что все прямые затраты учитываются в установленных статьях калькуляции по отдельным заказам. Все остальные затраты учитываются по местам возникновения и включаются в себестоимость заказов в соответствии с установленной базой распределения.

Объектом учета затрат и калькулирования является отдельный заказ. Позаказному методу учета присущи следующие особенности: обобщение затрат по заказам; списание их за время изготовления заказа; ведение карточек учета заказов, а также необходимость распределения косвенных затрат между отдельными заказами. Попроцессный, попередельный и позаказный методы калькулирования себестоимости можно использовать и при учете полных, и при учете переменных затрат, а также при нормативном методе учета затрат. В зависимости от полноты включения затрат различают методы учета полных и переменных (прямых) затрат.

Особенностью учета полных затрат является то, что прямые расходы непосредственно относятся на единицу или другой измеритель продукции в соответствии с разработанными и используемыми нормами. При этом косвенные расходы относятся на единицу продукции пропорционально какой-либо базе с помощью коэффициентов накладных расходов.

Как правило, учет затрат при калькулировании продукции осуществляется в несколько этапов: аккумулирование всех затрат по местам их возникновения и распределение косвенных расходов между подразделениями; перераспределение затрат подразделений, не выпускающих конечный продукт, в подразделения, которые выпускают конечный продукт, пропорционально какой-либо базе; перераспределение накладных расходов подразделений, которые выпускают конечный продукт (собственных и перераспределенных), на выпускаемую продукцию пропорционально какой-либо базе.

Недостатки представленного метода: при использовании нескольких баз распределения увеличивается вероятность возникновения математических ошибок; невозможно определить эффективно цену на дополнительный заказ, так как при данном методе все косвенные затраты являются переменными; невозможно определить, в какой момент деятельности предприятие начинает получать прибыль; невозможно получить необходимые сведения о поведении затрат при рассмотрении различных альтернатив принятия управленческого решения.

Прибыль организации рассчитывается как разница между выручкой без косвенных налогов и полной себестоимостью произведенного и реализованного продукта.
Другим вариантом учета затрат на производство и калькулирования продукции является расчет неполной себестоимости. Единого подхода к тому, какие именно затраты включать в себестоимость, не существует. В себестоимость могут быть внесены только либо прямые затраты, либо переменные, либо производственные. Но, несмотря на различную полноту включения в себестоимость различных видов затрат, общим является то, что часть текущих расходов не учитывается и не калькулируется, а покрывается за счет маржинальной прибыли, которая до достижения точки безубыточности включает в себя постоянные затраты, а после достижения - прибыль до налогообложения (операционную прибыль). Именно подобный учет затрат лежит в основе системы «директ-костинг». Сущность этой системы в том, что переменные затраты обобщаются по видам готовых продуктов, постоянные же затраты собираются на отдельном счете и списываются на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли.

Надежность результатов анализа затрат при данной системе учета в значительной степени определяется четкостью деления затрат на постоянные и переменные. Типичной ситуацией, требующей выделения постоянных и переменных затрат является ограниченность рынка при сильной конкуренции, когда необходимо постоянно отслеживать затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж, т.е. рассчитывать точку безубыточности. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному. Это происходит по ряду причин: в частности, существуют условно-постоянные затраты, которые могут зависеть от объемов производства, но растут ступенчато и условно-переменные - зависящие от объема производства, но имеющие постоянную часть, - соответственно, требуется индивидуальный подход. Некорректная информация может появиться и при ошибках (неточностях) в распределении косвенных переменных издержек по продуктам. Подобная информация может ошибочно представить направление деятельности убыточным. Закрытие само по себе связано с дополнительными затратами, - но, чтобы возобновить работу в этом направлении, придется нести еще большие дополнительные расходы, т.е. точность классификации и разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений.

Однако и после тщательного анализа необходимо отслеживать количественные показатели отдельных статей, - они со временем могут меняться, - соответственно, будет меняться и значение точки безубыточности. При традиционном расчете точки безубыточности приходится делать некоторые допущения: не произойдет изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются равномерно.
На самом деле, ценность той или иной методики для нас, как для консалтингового агентства, заключается не в том, чтобы найти «единственно верное решение», а, наоборот, в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезная методика, она оставляет широкое поле для управленческого маневра. Логика подсказывает, и исторически так сложилось, что к манипуляциям с точкой безубыточности приступают лишь после того, как пройден этап учета и снижения затрат. Но возможен и обратный вариант - изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты.

Самостоятельный интерес представляет анализ соотношения постоянных и переменных затрат в составе себестоимости продукта (системы учета ограниченной себестоимости - «директ-костинг»). С одной стороны, существует признанная граница надежности для возможной реализации гибкой ценовой политики в условиях конкуренции в 60 % порогового уровня переменных издержек. С другой стороны, больший удельный вес постоянных издержек снижает управляемость затратами по продукту в целом. Тенденция роста удельного веса постоянных затрат в российских условиях вызвана снижением объемов производства и, соответственно, загрузки производственных мощностей. Акцент должен делаться, прежде всего, на анализе сумм покрытия, исходя из реальной рыночной цены реализации. Если запас прочности отсутствует или невелик, то, скорее всего, приходится говорить о диспропорциях производимых объемов и инфраструктуры предприятия.
Применяя систему учета ограниченной себестоимости, можно оперативно изучать взаимосвязи и зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью) и выручкой (прибылью, маржинальным доходом).

Она заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по изделиям. Она позволяет лучше учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.

За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основании информации, получаемой в ней, можно принимать оперативные управленческие решения. В первую очередь, это касается возможности проводить эффективную политику цен. В настоящее время на Западе более популярны подходы к ценообразованию, при которых, прежде всего, учитываются факторы, относящиеся к спросу, а не к предложению, т.е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый ему товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться минимизировать их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством продукции, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

С учетом по системе ограниченной себестоимости также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.

Часты для предприятий, работающих в условиях рынка, ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают холостые затраты - часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких случаях к правильным решениям может привести только информация, получаемая в системе учета сумм покрытия.

Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия (маржинальном доходе) по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции при наличии узких мест, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие самим или закупать на стороне, определение оптимального размера партии или серии деталей (продуктов), выбор и замена оборудования и др.

Нормативный метод учета предполагает предварительное определение нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонениям от них. На предприятии, выбравшем эту систему учет организуется таким образом, чтобы все текущие затраты подразделить на расход по нормам и отклонения от норм. Отклонение представляет собой разницу между нормативными и фактическими издержками. Прообразом отечественной системы нормативного учета является система «стандарт-кост», которая представляет собой систему определения себестоимости, основанную на оценках затрат, которые должны быть понесены в соответствии с нормами, а не на издержках, понесенных фактически. Одним из последствий применения «стандарт-кост» является возникновение отклонений производственных затрат, относящихся к прямым материальным затратам, прямым трудовым затратам и общехозяйственным расходам. Отклонение по прямым материальным затратам может быть разложено на составляющие по использованию и по цене. Отклонение по трудозатратам - на составляющие по производительности и по ставке оплаты. Отклонение по общехозяйственным расходам - на составляющие по объемам производства и по фактическим затратам. Целью разложения отклонений на составляющие является повышение уровня анализа фактических результатов, осуществляемого руководителями разного ранга. Ответственность за конкретную составляющую какого-либо вида затрат возлагается на определенный центр ответственности. Однако компоненты отклонений могут быть взаимосвязаны. При выявлении отклонений от стандартов выясняется и устраняется причина этого. В случае необходимости стандарты пересматриваются. Основой внедрения системы является нормативная база, которая на большинстве машиностроительных предприятий почти разрушена или, по меньшей мере, стала формальной и слабо связанной с реальной деятельностью. Система «стандарт-кост» хорошо разработана, внедрение ее упрощается опытом ведения нормативного вида учета в советском периоде и усложняется резкими колебаниями цен, тарифов, условий функционирования бизнеса, способными свести грандиозную работу к нулевому результату.

Разработка стандартов должна осуществляться службами организации, ответственными за соответствующие статьи расходов. Обычно технологическая служба определяет стандарты по использованию материалов, служба снабжения определяет стандарты цен на материалы, производственный отдел устанавливает стандарты выработки по операциям, а служба персонала - часовые ставки оплаты труда по профессиям. В производственной бухгалтерии осуществляется сводка этих стандартов и устанавливаются стандарты накладных расходов. Для установления стандартов накладных расходов, исходя из стандартов выпуска продукции, все затраты по статьям подразделяются на постоянные и переменные и составляется скользящая смета.

Принятые стандарты обобщаются в бухгалтерии в карты стандартной себестоимости. Содержание карт зависит от характера производства, количества изделий и их сложности. Координацию работ, обобщение и представление данных системы «стандарт-кост» компании в целом обычно осуществляет контролер. Он отвечает за подготовку отчетов об отклонениях и за предложения по пересмотру стандартов. Часто в компаниях создаются комитеты стандартов, в которые входят представители всех заинтересованных служб, связанных с системой «стандарт-кост». Комитет рассматривает план внедрения системы, определяет основные ее предпосылки (характер стандартов, методику выявления отклонений от стандартов и т.д.), вносит рекомендации по совершенствованию системы, пересмотру действующих стандартов.

Установив необходимые стандарты, начинаем следить за отклонениями от них, что позволяет выявить сбои в работе. Этот управленческий аспект использования информации, содержащейся в отклонениях, является частью процесса учета затрат по центрам ответственности.

Любые стандарты могут требовать пересмотра. Их характер определяет и сроки пересмотра. Различное содержание стандартов, естественно, ведет к разным срокам изменений. Поэтому речь может идти о принципах изменений по текущим и базисным стандартам. Текущая стандартная себестоимость обычно пересматривается, когда изменяются цены, технологические процессы, спецификация изделий в таком размере, что без изменения стандартов становится трудно контролировать текущую деятельность. Другой причиной изменения текущих стандартов является обнаруженная позже их неправильность. Раз в год, обычно перед составлением сметы затрат на следующий год, проводится полный пересмотр стандартов. Базисная стандартная себестоимость изменяется только в случае радикального изменения технологии производства, мощности предприятия или тогда, когда базисные стандарты чрезмерно отрываются от фактического исполнения и утрачивают смысл.

Характерной особенностью смет, где разрабатываются стандарты, является применение принципа скользящих (гибких) смет. Сущность этого принципа заключается в том, что устанавливается так называемый нормальный объем производства. Уровень его зависит от политики компании и окружающих условий: он может соответствовать 100 % мощности, он может быть установлен по объему имеющихся заказов или прогноза предполагаемых продаж. После определения нормального объема производства делается расчет затрат на него по каждой статье накладных расходов. Затем исчисляются затраты для ряда уровней производства ниже и выше нормального объема производства.

Скользящая смета используется в нескольких направлениях. Прежде всего, она позволяет убедиться в правильности составления сметы. В последующем она применяется в ряде управленческих решений, связанных с изменениями объемов производства. Так, например, если возникает изменение условий, влияющих на объем производства, скользящая смета позволяет установить экономический эффект этого изменения и конечное влияние на прибыль компании. Скользящая смета используется и в контрольных целях для периодической оценки работы руководителей цехов и участков: сравнение фактических затрат со сметой в зависимости от достигнутого объема производства позволяет установить экономию или перерасход.

Систему «стандарт-кост» можно рассматривать во взаимосвязи с планированием себестоимости. При планировании себестоимости фактические показатели прошлого года могут «очищаться» в процессе анализа от различного рода потерь. Чтобы смета отвечала конкретным условиям планируемого периода, при планировании сметы затрат на будущий период рекомендуется учитывать различные изменения условий: изменение в составе оборудования, изменения номенклатуры изделий, методов производства и используемых материалов, изменения в организации, персонале, бюджете рабочего времени и производительности, изменения цен, изменения в политике управления, изменения длительности производственного цикла, случайные колебания.

Система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» направлена на организацию контроля затрат для достижения конечной цели – получения максимальной прибыли. Если компания не применяет систему «стандарт-кост», то составление смет и планирование себестоимости является основным рычагом контроля затрат. Возможен и обратный вариант, когда «стандарт-кост» является действенным средством контроля затрат компании. Если компания применяет идеальные стандарты, практически недостижимые, то для текущего контроля используют плановые сметы. Если же в «стандарт-косте» используются текущие стандарты, тогда планирование себестоимости и «стандарт-кост» практически совпадают.

Если ожидаемые фактические стандарты разрабатываются для использования в системе «стандарт-кост», те же стандарты должны быть использованы для планирования себестоимости в годовом плане прибыли и для целей контроля затрат. Тогда очевидно, что ожидаемые фактические стандарты и плановая себестоимость являются идентичными, отклонения от плана и от стандартов должны быть идентичными.

С другой стороны, если в системе «стандарт-кост» используются стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, возникает разница между стандартной и плановой себестоимостью. Как правило, стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, будут «жестче» чем в плане. Но даже в этом случае калькулирование стандартной себестоимости может быть все-таки использовано для планирования (хотя смета в этом случае должна включать суммы планируемых отклонений между ожидаемой фактической и стандартной себестоимостью). Таким образом, система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» дополняют друг друга, при использовании текущих стандартов они по существу сливаются в одну систему, т.е. происходит процесс интеграции. Главным отличием функционального метода учета затрат от традиционных способов распределения издержек, является использование нескольких баз распределения накладных расходов на отдельную товарную группу в зависимости от причин, определяющих возникновение расходов в процессе движения товаров данной товарной группы по фирме. Благодаря этому приему возрастает точность учета.

Функциональный метод учета затрат использует двухэтапный распределительный процесс. На первом этапе накладные издержки детально систематизируются, затем группируются, причем не по экономическому содержанию и местам возникновения, как в традиционном учете, а по отдельным хозяйственным операциям. Издержки могут быть либо непосредственно отнесены к конкретной операции, либо распределены между операциями в зависимости от выбранной распределительной базы.

На втором этапе издержки распределяются между изделиями, в зависимости от количества произведенных над товарами хозяйственных операций, пропорционально определенным базам. Поиск баз распределения, которые бы наиболее обоснованно относили накладные расходы к конкретным изделиям, является наиболее трудоемким этапом внедрения функционального метода учета затрат. Под хозяйственной операцией понимается событие или сделка, следствием которой является появление издержек в организации, например, разработка планов закупки и реализации продукции; прием поступающих от производителя товаров; контроль качества и количества товаров; отпуск товаров со склада для реализации; перемещение товарных запасов внутри фирмы и т.д. Количество видов хозяйственных операций зависит от сложности функционирования организации. Однако не на все виды продукции в равной степени относятся расходы на выполнение тех или иных хозяйственных операций. Так, один вид товара может закупаться и реализовываться в небольших количествах, но требовать особого режима хранения и транспортировки, иметь сложную для обработки упаковку, и т.д. Другое изделие может характеризоваться большим объемом закупки и реализации, но гораздо менее значительными требованиями к обработке при движении внутри предприятия. Если бухгалтерия предприятия не обращает внимания на различие этих двух видов продукции в процессе распределения издержек и относит накладные расходы на оба товара пропорционально какому-либо объемному показателю, например, закупочной цене, то товар, характеризующийся высоким значением объемного показателя, примет на себя львиную долю общих накладных расходов.

Результатом будет серьезное искажение величин себестоимости обоих видов продукции. Применение функционального метода учета затрат решает проблемы искажения себестоимости путем объединения издержек в статьи в соответствии с видом хозяйственной операции, которая может быть определена как первичный носитель издержек, и дальнейшего распределения накладных расходов между видами продукции в зависимости от количества отдельных хозяйственных операций, необходимых для их реализации.

Там, где это приемлемо, компании предпочитают непосредственно переносить затраты на центры деятельности, чтобы избежать какого бы то ни было искажения себестоимости продукции в результате неправильного распределения издержек.

Второй этап в процессе расчета себестоимости - перенесение затрат из центров деятельности на себестоимость товаров. Он осуществляется путем отбора и использования вторичных распределительных баз. При выборе баз необходимо учитывать два фактора: доступность данных, касающихся базы распределения; точность, с которой распределительная база измеряет уровень реального участия товара в затратах.

Подробную информацию, характеризующую отдельную базу распределения, довольно трудно собрать. Отсутствие достаточных финансовых средств для внедрения систем сбора информации - основной барьер для применения функционального метода учета затрат, и этот фактор наиболее часто принимается во внимание руководителями компаний, отказывающимися от применения данного метода. Поэтому первоначально лучше выбирать такую базу распределения, информация о которой уже имеется. Также следует принимать во внимание взаимозаменяемость некоторых баз распределения. При таком подходе затраты на получение информации о распределительных базах сводятся к минимуму.

Высокотехнологичные компании имеют отточенные системы сбора информации, относящейся к распределительным базам. Это становится осуществимым, благодаря внедрению сетевых компьютерных систем, которые в соответствии с установленными алгоритмами собирают большой объем данных о каждом шаге процесса движения товара в фирме.

Выбирая распределительную базу для каждого центра деятельности, менеджеры должны быть уверены в точности определения «степени потребления» деятельности тем или иным видом продукции. Если корреляция между распределительной базой и затратами на продукт отсутствует, то расчеты приведут к ошибочному результату.

Рационализация распределения накладных расходов по товарам требует большой подготовительной работы и финансовых вложений, в том числе и в приобретение компьютерной техники, и установку сетей. Но все-таки руководители должны задуматься над постановкой учета на службу управления уже сейчас.

В западном учете все большее внимание уделяется распределению общехозяйственных, сбытовых и снабженческих расходов, так как в последнее время их доля в себестоимости продукции стала стремительно возрастать. Основной целью внедрения функционального учета затрат является управление издержками через управление хозяйственными процессами. Издержки возникают при осуществлении каких-либо функций, и повышение эффективности выполнения различных функций ведет к оптимизации структуры издержек на предприятии.

Комбинация функционального метода распределения затрат, «директ-костинга» и расчета сумм покрытия дает компаниям возможность действительно получить полную и реальную картину затрат для планирования и принятия стратегических решений и их реализации.

Анализ существующих указывает нам в очередной раз определенные проблемы в их использовании на современных российских предприятиях, отдельные методы не решают проблему эффективного управления предприятием в условиях рыночной экономики, необходим системных подход к управлению затратами. Сделать это предприятие самостоятельно, как правило, не в силах – и здесь дело не в затратах, и не в усилиях, наоборот, персонал, не имеющий опыта в сфере оптимизации затрат по тем технологиям, которые приняты во всем цивилизованном мире, может потратить годы, и не добиться успешного внедрения. Наша же консалтинговая компания способна разрешить большинство подобных задач за месяцы.


Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем!

Оптимизация затрат в кризис неизбежна. Но для начала перечислим объективные признаки кризиса. Ведь он, как известно, может быть просто в головах.

Признаки кризиса:

  • Клиенты очень чутко реагируют на скидочные акции
  • Наблюдается общий спад продаж у участников рынка
  • Снижается в воронках
  • Сокращается средний чек
  • Покупатели постоянно затягивают с оплатой
  • У контрагентов меняются приоритеты в потребностях

Все эти признаки должны присутствовать одновременно, а не по отдельности. Если у вас упал средний чек, то это вовсе не означает, что кризис накрыл всю отрасль. Ищите причину в себе: в скриптах, персонале, , каналах.

Новые возможности

Если все же диагностирован кризис, смотрите веселее. Открываются новые возможности. Чтобы воспользоваться ими, нужно понимать очень простые правила.

1. Кризис является лучшим временем для сокращения расходов. Вы не представляете, сколько всяких нужных «ненужностей» вы делали все это время.

2. Рынок освобождается от неэффективных компаний. При этом их аудитория никуда не девается. И рано или поздно возобновит свое потребление. Просто нужен другой подход.

3. В кризис поставщики становятся сговорчивее. Скидки больше, отсрочки длиннее.

Антикризисные стратегии

К антикризисным стратегиям, которые также в себя включают элементы оптимизации затрат, относятся: переход на новые рынки и ниши, «схлопывание», увеличение объемов и эффективности работы.

1. Переход на новые рынки и ниши. Ниши можно поискать на более низких и более высоких уровнях. Предпочтительнее в кризис занимать ту, которая повыше. В премиальных сегментах всегда все спокойнее, да и затрат меньше. Если специфика бизнеса позволяет можно поискать клиентов за пределами страны бизнеса.

2. Схлопывание. Вот эта стратегия направлена исключительно на оптимизацию затрат. В ее рамках вам следует понять, какие направления приносят прибыль, а какие требуют дополнительных инвестиций. Заморозьте на время все инвестиционные проекты и сосредоточьтесь на самых выскомаржинальных возможностях.

3. Увеличение объемов и эффективности. Чтобы достичь этого, необходимо потратиться на и, правильно настроив ее под себя, автоматизировать большинство процессов. Удвойте нагрузку . В кризис с кадрами проблем меньше. Постоянно следите за конверсией в таких разрезах воронки как продукт, сотрудник, канал, целевая аудитория, территория.

Когда экономическая ситуация складывается не лучшим образом, а перспективы компании выглядят довольно мрачно, большинство руководителей в первую очередь стремятся начать оптимизацию и сократить затраты. Они готовы затянуть пояса потуже и отказаться от всего, без чего их бизнес сможет прожить хотя бы какое-то время.

Но тут стоит действовать крайне осмотрительно. Чтобы оптимизация прошла без плохих последствий, от некоторых затрат и правда можно отказаться совершенно безболезненно, некоторые лучше не трогать, а некоторые расходы - и вовсе надо увеличить.

Задача собственника — перераспределить ресурсы компании. Иначе, как только ситуация улучшится, затраты снова поползут вверх.

Не забывайте, что расходы компании напрямую влияют на прибыль. И чем лучше прошла их оптимизация, тем больше шансов, что вы останетесь с деньгами. Сначала поймите, на что вы тратите свои финансы — . Потом переосмыслите, к чему вы стремитесь — . И далее беритесь за оптимизацию затрат.

Можно выделить 5 направлений, которые нужно развивать, даже если дела у компании совсем плохи.

Экономическая безопасность компании . Каковы бы ни были велики затраты на ликвидацию рисков, аудит и риск-менеджмент, если ваша компания обанкротится, вы потеряете еще больше.

Поощрения . В трудные периоды вашей компании как никогда пригодятся новые идеи относительно оптимизации бизнес-процессов и увеличения эффективности - так что щедро вознаграждайте всех, кто их озвучивает.

Развитие и обновление бизнеса . Несмотря на кризис, деловой мир не стоит на месте - а значит и вам нельзя отставать, если не хотите оказаться за бортом.

Маркетинг . Если вы не планируете свернуть бизнес после того, как экономическая ситуация улучшится, не стоит прекращать исследовать рынок или разрабатывать и внедрять новые продукты. Снижение затрат в этом направлении может дорого вам обойтись в будущем.

Человеческие ресурсы . Что бы ни происходило в компании в кризис, проблемы невозможно будет решить без хороших работников. Не правильно понимать под оптимизацией экономию на зарплатах ключевых сотрудниках, а так же обучении и повышении квалификации персонала.

Результаты опроса показывают, что приоритеты большинства успешных компаний в период кризиса сосредоточены вовсе не на сокращении затрат - 80% респондентов считают, что даже в условиях экономической нестабильности важно развивать компанию и повышать ее эффективность. В этом и заключается главный секрет.

В целом же, при управлении тратами в кризис не следует опираться только на заранее составленный бюджет. Издержки компании требуют «ручной» настройки - изучения целесообразности и эффективности каждой затраты по отдельности. Сконцентрировавшись на оптимизации затрат, стоит соизмерять стратегические цели компании с текущими тактическими потребностями - только так можно найти золотую середину и избежать перерасходов.

В кризис можно не только оптимизировать затраты, но применять различные инструменты «наступательного» характера.

Чат-боты

Чат-бот – виртуальный собеседник, который может выполнять самые разные функции. Внешне это может выглядеть как:

  1. ответы на вопросы клиентов;
  2. рассылка по темам интересным для потенциальных покупателей;
  3. экспресс-консультирование;
  4. ответы в рамках постпродажной поддержки.

Глубинная суть чат-бота заключается, однако, в сегментировании лидов и проведение их по разным воронкам в зависимости от заявленной потребности. Кроме того, чат-бот, если и не сможет полностью заменить отдел продаж или отдел поддержки, то однозначно позволит сократить их численность. А это в свою очередь приведет к оптимизации затрат.

Франшиза

Если вы хотите получить эффект от масштаба, то вам нужна сеть. Частично оптимизировать затраты на открытие торговых точек, да еще и заработать на роялти поможет франшиза. При этом нужно учитывать несколько моментов.

1. Продукт. Он должен быть, что называется, в тренде и обладать яркой упаковкой. Желательно, чтобы он относился к такой категории товаров или услуг, которые обладают коротким циклом сделки и потенциалом к росту среднего чека за счет органичных допродаж. Кроме того, своим франчайзи вы должны четко обозначить, кто, где и когда покупает продукт.

2. Поддержка. Она проявляется в форме контроля и анализа показателей франчайзи, их консультирования (можно через мессенджеры), а также организации стимулирующих продажи мероприятий – конкурсов, публикации отчетов о продажах в общих группах или чат-ботах.

3. Инструменты. Обеспечьте франчайзи всеми необходимыми технологическими инструментами, автоматизирующими бизнес и делающими его прозрачным для анализа.

Еще один игрок

Оптимизация затрат в кризис возможна, если вы подключите к продажам руководителя отдела (). Так в вашей команде появится играющий . Кроме того, его участие в закрытие сделок наравне со всей своей командной существенно поднимет авторитет и сделает его настоящим лидером.

В любом случае, наступил кризис или нет, РОП может эффективно руководить подчиненными, если:

  • анализирует ошибки менеджеров и помогает исправить;
  • корректирует скрипты
  • помогает свои подчиненным закрывать «трудных» клиентов;
  • постоянно находится в гуще событий и не дистанцируется от процесса продаж.

Что сокращать

Оптимизация затрат не должна навредить бизнесу. Если уволить большую часть менеджеров, то кто будет продавать? Для начала проанализируйте и выделите:

  • Основные расходы, необходимые для работы предприятия (зарплата, налоги, закупки и т.д.)
  • Важные (коммунальные расходы, оплата офиса, связь)
  • Возможные – к ним можно отнести дополнительные социальные программы, льготы для сотрудников
  • Заменимые (например, чартерный рейс для руководителя зачастую можно заменить на обычный)

Таким образом, становится ясно, что сокращать расходы по двум первых пунктам чревато сбоями в работе компании. Что касается возможных трат, то в кризис от них надо отказаться, пояснив персоналу, что при стабилизации ситуации будет рассмотрен вопрос о возврате к социальным программам. Соответственно, можно предусмотреть и более экономные варианты в последней статье расходов.

Переведенцева Е.,

бакалавр факультета экономики

РГУ имени С.А.Есенина,

Научный руководитель – Черкашина Л.В.

Ключевые слова: затраты, понятие затрат, управления затратами, предприятие, оптимизация, мероприятия по снижению затрат, управление затратами, анализ затрат.

Затраты - это стоимость ресурсов, используемых для получения прибыли или достижения иных целей организации. Затраты возникают в момент приобретения организацией товаров (долгосрочных активов, сырья, материалов, полуфабрикатов, товаров для перепродажи т.п.) и услуг сторонних организаций (освещение, отопление, канализация, водоснабжение, транспортные услуги и т.д.), а также при расчетах с персоналом по оплате труда, социальным и другим обязательствам. Возникновение затрат сопровождается выплатой денежных средств, другого имущества, уменьшением прав требования (дебиторской задолженности), ростом долговых обязательств.

Затраты находятся в непрерывном движении, изменении. В частности, постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, тарифы на электроэнергию, различные услуги связи, транспортировки и т.д. отдельные затраты отличаются разной степенью влияния на экономические результаты деятельности предприятия в целом, на уровень тех или иных видов последующих затрат.

Любое предприятие имеет свои затраты, их большое количество, у кого то их больше у кого то меньше. И каждое предприятие по мере своих возможностей пытается найти методы и способы их снижения. Они разрабатывают определенную политику по снижению своих затрат.

Любому руководителя понятно, что затраты – необходимая часть бизнеса. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы, работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводственных затрат.

Управление затратами предполагает проведение тщательного анализа затрат. Анализ затрат также предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие мер для их ликвидации.Для контроля за затратами предприятию необходимо создать управление, которое будет контролировать и стимулировать их сокращение.

Целью любой оптимизации является повышение эффективности работы предприятия, а не просто снижение затрат. Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат. Для разработки мероприятий по сокращению затрат нужно понять, как формируются затраты по каждому направлению, как проектируют бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. Для этого составляются определенные планы мероприятий по сокращению затрат. В эти планы обычно включаются такие статьи затрат, которые необходимо снизить. Составляя план снижения затрат, необходимо определить ответственное лицо за его выполнение.

Оптимизация управления затратами является главным элементом системы управления затратами. Если не проводить оптимизацию затрат, то компания не сможет выжить в условиях быстро меняющейся среды. Эффективность снижения затрат зависит от того, как ведется учет доходов и расходов.

В практике сложилось три пути оптимизации затрат:

Планомерное сокращение затрат, которое предполагает постепенное сокращение затрат, в течении нескольких лет;

2. Быстрое сокращение, которое требует работу по снижению затрат в течении нескольких недель или месяцев;

3. Экспресс-сокращение, которое может осуществиться в течении нескольких дней.

Рассмотрим подробнее каждое из этих путей оптимизации:

1. Такое сокращение затрат связано с улучшением трех направлений деятельности: инвестиции, закупки, производственные процессы. Все эти три процесса образую самую большую доля затрат предприятия. И поэтому руководители стараются их снижать постепенно, чтобы они в меньшей степени влияли на конечную деятельность предприятия, т.е. прибыль.

Управление инвестициями. Инвестиции, которые вкладываются в покупку нового оборудования и во внедрение новых современных технологий необходимо предприятию длярешению и улучшению задач по производству продукции. В связи с тем, что на такие инвестиционные проекты тратится большое количество денежных средств, инвестиционные проекты должны проходить серьезный отбор. Для этого требуется полная обоснованность целесообразности такого инвестирования. Руководитель четко и точно должен понимать окупятся ли его затраты в будущем, и какая будет при этом прибыль.

Управление закупками. Закупки являются основной долей затрат предприятия. Оно предполагает поиск более выгодных поставщиков. Именно от поставщика зависит, насколько эффективно будут удовлетворены потребности в сырье, материалах и т.д.

Управление производственным процессом. На некоторых предприятиях для эффективного снижения затрат применяется технология «бережливого производства». Все расходы оцениваются с точки зрения клиента, стал бы он платить за некачественную продукцию. С этим предприятию приходится либо избавляться от тех процессов, которые не одобрил покупатель, либо сокращать затраты на них.

2. Быстрое сокращение затрат предполагает снижение постоянных и переменных затрат предприятия. На этом пути сокращения затрат происходит сокращение затрат на сырье и материалы.

Наиболее эффективным решением по снижению затрат является пересмотр договоров с поставщиками. Нужно искать такие компании, которые могут предложить более низкие цены на сырье и материалы, а также предоставляют отсрочки по платежам.

Также происходит снижение числа накладных расходов. Сюда входят затраты на электроэнергию, транспорт, отопление и т.д. Затраты на электроэнергию могут сократиться приконтроли расхода энергии; следует ограничить освещение помещения в темное время суток, если это не мешает производственному процессу; также можно перейти на экономное освещение и оборудование. Что касается затрат на транспорт, то следует сократить число служебных машин, более тщательно следить за расходованием топлива для этих машин. Сокращение затрат на отопление можно произвести путем установление парогенераторов.

Еще один путь – это сокращение фонда оплаты труда. Более приемлемым способом снижения расходов является способ сокращения заработанной платы, но для того, чтобы это работников предприятия не привести с состояние нежелания работать, нужно предоставить им социальные льготы: бесплатное питание, расширенную медицинскую страховку и т.д.

3. При таком сокращении затрат, нужно как можно быстрее прекратить оплачивать расходы по некоторым статьям. Следует определить затраты по значимости. Они бывают высокоприоритетными, приоритетными, допустимыми и ненужными. Из этих затрат необходимо отказаться от ненужных затрат, т.к. они не несут предприятию никакой прибыли (оплата отдыха руководителю предприятия).Далее следует уменьшить финансирование допустимых затрат (оплата санаторного лечение сотрудников). Не следует сокращать высокоприоритетные и приоритетные затраты, потому что при их сокращении возникает угроза остановки операционной деятельности и наносится ущерб нормальному ведению бизнеса.

Также в практике возможным способом сокращения затрат является повышение их эффективности. Существует три основным модели эффективности:

А) «чистое» снижение затрат – снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат. Основная экономия идет за счет постоянных затрат;

Б) «интенсификация» затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и повышается выручка. Как правило, это происходит при внедрении нового оборудования, технологий, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку;

В) «фиксация» затрат – когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это либо увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных. У этих моделей есть как свои плюсы, так и недостатки.

Для того, чтобы избежать ненужных затрат, можно выделить три основных способа работы предприятия. Первый способ - это планирование. Нужно заранее планировать пути расходования статей предприятия. Необходимо наличие намеченных объемов доходов и расходов с разбивкой намесяцы, кварталы, годы. Рациональное планирование затрат приводит предприятия к намеченным целям по получению прибыли.

Второй способ - это контроль. Руководитель должен иметь расширенную информацию о своем предприятии. Возможность контролировать затраты, появляется с момента, когда они начинают учитываться. На предприятии образуется отдел по сокращению затрат. Он занимается изучением факторов, влияющих на формирование затрат; выясняют возможные причины перерыв в производственном процессе. Затем происходит анализ всех этих затрат и сотрудники разрабатывают программу сокращения выявленных затрат, а руководитель их рассматривает и утверждает.

Третий способ – это дисциплина. На предприятиях должна существовать жесткая финансовая дисциплина, она подтверждается приказом руководителя.

Направление программ сокращения затрат весьма разнообразны, в частности, это:

· Внедрение новых более экономичных технологий;

· Применение более современных организационных концепций;

· Аутсорсинг – отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку у сторонних организаций;

· В противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами;

· Изобретательство и рационализаторство

Успешная реализация программы сокращения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.

В действительности у предприятий есть множество различных видов деятельности, затрат, оно взаимодействует с большим количеством поставщиков, партнеров, покупателей, в нем работает персонал с определенной квалификацией, поэтому целесообразно не следовать именно одной определенной модели сокращения затрат, а применять их той ситуации, которая сложилась на предприятии. И каждое предприятие путем определенных потерь и ошибок, определяет для себя наиболее эффективные методы оптимизации затрат предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Васина А. «Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта» [электронный ресурс] // «Проекты снижения затрат»- Режим доступа: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction.htm., свободный – Загл. с экрана;

2. Гагарский В. «Сокращение издержек компании» [электронный ресурс]// « Сокращение издержек компании» - Режим доступа: http://gagarskiy.narod.ru, свободный –Загл. с экрана;

3. Файловый архив для студентов [электронный ресурс]// «Архив файлов» - Режим доступа: www.studfiles.ru, свободный – Загл. с экрана.

Оптимизация расходов на предприятии - необходимый и важный этап в условиях экономически нестабильной ситуации. Рассмотрим его подробно.

Основные вопросы

Чтобы сделать все правильно и не стать в глазах персонала «тираном и сатрапом», необходимо разобраться в:

  • существующих видах и вариантах снижения затрат;
  • принципах и методах планирования, сопровождающих мероприятия по оптимизации расходов;
  • наиболее эффективных способах снижения расходов с практической точки зрения;
  • способах снижения расходов на материалы;
  • сути выгоды от уменьшения транспортных затрат;
  • способах выбора стратегии снижения расходов;
  • основных принципах оптимизации.

Бюджет

Часто составление бюджета пытаются переложить на отдел, сотрудники которого считают, что в данном вопросе они не до конца компетентны. Однако составление бюджета - это важный этап. Участие в нем позволяет получить большой объем информации, важной для всех отделов.

Бюджет формируется в несколько этапов:

  • формирование плана-проекта будущего бюджета;
  • рассмотрение проекта бюджета;
  • утверждение бюджета;
  • исполнение бюджета;
  • анализ исполнения.

Оптимизация расходов бюджета - следующий этап после составления бюджета.

Затраты

Оптимизация расходов невозможна без понимания содержания термина "расходы".

Ими считаются те средства, которые задействованы в формировании прибыли за определенный период. Часть затрат накапливается в виде готовой продукции, полуфабрикатов, нематериальных активов или незавершенного строительства в активах компании. На схеме видна упрощенная структура, соответствующая стандартам МСФО.

Проще говоря, расходы - это увеличение обязательств или уменьшение активов, которое приводит к уменьшению капитала.

Оптимизация

Считается, что оптимизация расходов начинается с сокращения затрат в текущий момент. Однако это не совсем так.

Оптимизация расходов бюджета на предприятии начинается не в тот момент, когда начинают вести жесткий контроль расходования денег, которые уже лежат на счету. К сожалению, в этот момент совсем не контролируется вопрос, откуда деньги на счету возникают. Привлечение активного кредитования, а также управление только расходами, влечет за собой хроническую нехватку средств на предприятии, а затем - возможное банкротство.

Эффективность данной процедуры зависит от ведения учета и доходов, и расходов. Эти статьи необходимо планировать, а руководство должно постоянно мониторить цифры в разрезе года, квартала, месяца или другого финансового периода. Всегда существует вероятность, что затратные в текущий момент проекты в долгосрочной перспективе будут весьма выгодны.

Направления работы

Оптимизация расходов не означает совершение действий в ущерб интересам бизнеса. Задача по сокращению затрат должна решаться оптимальным путем, при сопоставлении расходов и доходов друг с другом.

Решать вопрос можно в нескольких направлениях:

  1. Снижение издержек за счет внутренних ресурсов (прямое снижение). К таким действиям можно отнести повышение производительности, уменьшение материальных затрат, снижение управленческих расходов, а также сокращение штата предприятия.
  2. Уменьшение издержек производства (относительное снижение). Достигнуть этого можно путем увеличения объема производства. В таком случае на одну деталь будет потрачено намного меньше средств.
  3. Формирование предложения за счет проведенного маркетингового исследования. В этом случае стимулируется рост объема закупок клиентами и формируется приток новых покупателей.
  4. Формировании строгой финансовой дисциплины. В таком варианте «добро» на расходы может давать ограниченный круг лиц.

Программа оптимизации расходов бюджета должна затрагивать наиболее узкие области. Тогда она будет максимально эффективна.

Пути оптимизации

План оптимизации расходов может предусматривать три направления, по которым может пойти предприятие.

Выделяется расходов предприятия быстрыми темпами, систематические сокращения.

Каждый из способов применяется в определенной ситуации. Меры, применяемые при этом, должны соответствовать текущему положению дел и опираться также на долгосрочное планирование.

Экспресс-сокращение

Выбрав такой способ для снижения расходов, необходимо срочно прекращать оплату расходов по некоторым статьям. Для определения результата нужно выяснить вероятные последствия каждого способа оптимизации.

Все затраты подразделяются на:

  • Высокоприоритетные. Такие затраты необходимы предприятию для продолжения его деятельности. К ним относят выплату заработной платы сотрудникам, закупку сырья для производства.
  • Приоритетные. Это расходы на оплату мобильной связи, рекламу. Если остановить выплаты по данной статье, то работа компании собьется.
  • Допустимые. К ним относят льготы для работников, оплату санаторного лечения персоналу. Если у предприятия нет свободных средств, то данные выплаты можно приостанавливать, но предпочтительнее их сохранять.
  • Ненужные. Примером таких затрат может служить оплата частного перелета для руководителя компании. Отмена таких расходов отрицательно не повлияет на деятельность компании.

При выборе экспресс-снижения расходов в первую очередь прекращают выплаты по «ненужной» статье и резко ограничивают допустимые. Первые две категории сокращать не желательно.

Быстрое снижение расходов

Оптимизация расходов на предприятии быстрыми темпами возможна в результате проведения ряда мероприятий. Чтобы максимально эффективно снизить расходы, руководство должно определить, на чем экономят в первую очередь.

  1. Экономят на материалах для производства и сырье. Пути для оптимизации расходов могут быть разными. Пересмотр договоров с поставщиками с целью получения товара по выгодной цене - наиболее эффективный способ снижения затрат. Также поставщики могут предложить отсрочки по оплатам, что даст компании возможность собрать необходимую сумму без получения дополнительных кредитов.
  2. Анализ затрат на транспорт и оптимизация данной статьи расходов. Кроме того, снизить можно расходы на электроэнергию, телекоммуникации. можно предоставить в аутсорсинг, а затем обратиться в логистический центр, который составит программу снижения расходов на транспорт. Для снижения расходов на электроэнергию контролируют ее расход, следят за уровнем освещенности в темное время, устанавливают энергосберегающее оборудование. Уменьшение списка сотрудников, которым положена корпоративная мобильная связь значительно снизит затраты. Можно договориться с мобильным оператором или поставщиком телекоммуникационных услуг о заключении корпоративного контракта с выгодными условиями.
  3. Сокращения персонала и уменьшение ФОТ. Аутсорсинг и фриланс эффективно снижают затраты на выплату з/п персоналу, а рекрутинговые компании или внутренний отдел подбора персонала помогут заменить неэффективных сотрудников. К примеру, не обязательно иметь в штате уборщицу. Обслуживающий персонал на аутсорсинге позволит экономить до 20% выплат, приходящихся на каждого сотрудника.

Еще один вариант - оптимизация расходов за счет снижения оплаты труда, но предоставления социальных выгод: расширения перечня условий медицинской страховки, предоставление сотрудникам питания за счет компании или бесплатного кофе в автомате. Исследования показывают, что вложение в таком случае будет прибыльным в долгосрочной перспективе, так как повысит лояльность персонала.

Систематические сокращения

Как следует из названия данного способа оптимизации, его суть заключается в проведении периодических мероприятий, направленных на снижение затрат.

  1. Управление инвестициями. Долгосрочные вложения всегда должны быть тщательно обоснованы.Чтобы компания приобрела новое, более эффективное оборудование, заинтересованный отдел должен аргументировать, в чем будет выгода для компании, когда окупится данный проект, когда начнет приносить прибыть. Внедрение новых конкурентоспособных технологий помогает развитию бизнеса. Однако принимая решение о покупке чего-либо, руководство должно помнить об основной цели - снижении затрат.
  2. Управление закупками. Оно заключается в периодическом поиске новых поставщиков, предоставляющих качественный товар по более выгодным ценам.
  3. Управление бизнес-процессами. «Внезапный менеджмент», столь присущий нашей стране, сильно сказывается на принципах ведения бизнеса. С точки зрения новых методик, при организации бизнес-процессов предлагается взглянуть на производство со стороны покупателя. Проводят анализ процесса. Руководителю предприятия необходимо спросить себя, будет ли покупатель платить за это? Клиент не захочет оплачивать перемещение товаров, простои, переоборудование производства без изменений, улучшающих товар. Следовательно, такие расходы нужно или максимально снижать, или вовсе избавляться от них.

Правила оптимизации

Составляя план мероприятий по оптимизации расходов, необходимо помнить, что ситуативное решение проблемы - не всегда лучший выбор. Снижение затрат - это рутинная работа, ежедневное выполнение которой должно стать хорошей привычкой.

Соблюдая правила оптимизации, можно достигнуть максимального эффекта с наименьшими потерями.

  1. Затраты не всегда нужно снижать, чаще всего ими необходимо эффективно управлять. Иногда для снижения общих расходов нужно увеличить размер затрат по какому-то отдельному направлению.
  2. Затраты сводятся к минимуму для достижения наилучшего результата. Правило эффективности говорит, что одна единица затрат обязательно должна обеспечивать максимальный результат.
  3. Затраты есть всегда - будь то действие или бездействие.
  4. В вопросах расходов не бывает мелочей. Пусть сотрудники компании злятся по поводу отчета об использовании третьего десятка ручек за месяц. Но привыкнув к бережному отношению к мелочам, в результате они смогут увидеть повышение з/п или улучшение условий работы.
  5. Стремление максимально снизить расходов не всегда полезно. Оптимальным может быть незначительное снижение затрат и поддержание их на необходимом уровне.
  6. Оптимизация бюджетных расходов невозможна без финансовых вложений.
  7. Есть вид расходов, позволяющий избежать еще больших потерь. К ним относят страхование, наем охраны, установку сигнализации, повышение качества продукции.
  8. В процесс должны быть включены все работники компании, но у каждого должно быть свое, важное для него, задание.
  9. Осторожность не бывает излишней. Мысль, проскользнувшая в голове или подозрение, появившееся в результате прочтения отчета, заставляют глубже проанализировать показатели и почти всегда приводят к снижению расходов.
  10. Оптимизация расходов должна вестись постоянно. Новые статьи расходов влияют на прибыль компании. Появившись внезапно и внезапно исчезнув незамеченными, они могут нанести бюджету предприятия весомый урон. Отслеживание расходов должно быть обязательной задачей, отчетность по выполнению которой подается генеральному руководству компании.

Оптимизация доходов и расходов - процедуры, идущие рука об руку. Неконтролируемые расходы не принесут компании прибыль, а рост прибыли напрямую связан с контролем затрат.

Путаница в понятиях

Программа оптимизации расходов, составляемая финансовым отделом, часто содержит пункты, которые к затратам не относятся.

Чтобы составить максимально эффективную программу, управленческий состав должен понимать разницу между видами издержек.

Например, контроль расходов, основанного на P&L (отчет о прибылях и убытках) не будет считаться управлением затратами.