Основные ошибки руководителя в управлении персоналом. Основная ошибка руководителя

Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»

Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.

Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.

Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.

1. Синдром Икара

Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.

Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.

Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.

2. Синдром хорошего человека

Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.

Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.

Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.

Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.

3. Позитивная проекция

Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?

Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.

Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.

4. Синдром старшего

Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.

По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.

Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.

При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

5. Ожидание героя

Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.

Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.

Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

6. Высокая стоимость

Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.

Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.

7. Магнитные иллюзии

Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.

Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста

Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.

Что в итоге?

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.

Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

Многим менеджерам не хватает фундаментальных навыков в управлении персоналом. Но, что более важно, им не хватает ценностей, восприимчивости и знаний, необходимых, чтобы взаимодействовать с людьми весь день.

Легко обучиться навыкам и техникам управления, но что касается ценностей, убеждений и установок – им намного сложнее обучить, а для менеджеров намного сложнее обучиться. Тем не менее, существуют базовые компоненты, которые определят успешность менеджера.

Насколько важно помочь своим менеджерам быть успешными? Чрезвычайно. Сами менеджеры и то, как они обращаются со своими подчинёнными, задают тон работы всей организации в целом. Руководители - лицо вашего бизнеса.

Большинство информации о вашей компании просачивается сквозь менеджеров. Когда сотрудники увольняются, основная причина их ухода - отношения с руководством. Люди уходят от менеджеров, а не от своей работы или компании.

Выбирайте менеджеров для управления людьми

В описании вакансии на должность менеджера должны быть указаны основные функциональные обязанности, качества и способности кандидата. Основываясь на данном списке, выбирайте менеджера, имеющего одновременно и управленческие навыки, и необходимые вам ментальные и культурные качества. В процессе отбора и выявления культурного соответствия, соискатель должен демонстрировать убеждения, ценности и стиль работы, релевантные вашей компании.

В «ориентированной на человека», смотрящей в будущее организации, вы, безусловно, хотели бы видеть менеджера, отвечающего данным характеристикам.

• Ценит свой персонал
• Верит в двухстороннее, частое и эффективное общение и взаимное «выслушивание»
• Хочет создать обстановку, в которой сотрудники имеют достаточно полномочий, чтобы брать на себя ответственность за свою работу
• Организует подотчётность и ответственность персонала таким образом, чтобы не применять штрафных санкций
• Демонстрирует своё лидерство и чёткое направление деятельности
• Верит в командную работу
• Ставит клиента во главу угла работы вашей компании и рассматривает персонал, как своих клиентов.

Ошибки, которые совершают менеджеры

Выполняя все вышеперечисленное, предотвращая ошибки менеджмента и его глупые решения, вы создадите действительно успешную компанию.

Итак, хотели бы вы стать лучшим менеджером? Далее мы рассмотрим ошибки менеджеров, на которые необходимо обращать внимание, предотвращать и избегать.

1) Нежелание знать своих сотрудников

Развитие отношений с сотрудниками является ключевым фактором в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводу или психотерапевтом для ваших сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, где ваш подчинённый собирается провести отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни ваших работников.

Осведомлённость о том, что, например, у кого-то умерла собака, выражение сочувствия в связи с этим, или, например, знание того, что чья-то дочь выиграла заветный приз в школе, сделают вас заинтересованным руководителем. Знайте, что ваши сотрудники могут сделать вас лучшим управленцем, который будет более отзывчивым к потребностям, настроениям и жизненным событиям каждого работника.

2) Отсутствие чётких приоритетов в работе

Менеджеры не могут создать понятные стандарты деятельности и объяснить людям, что от них ожидают, чтобы последние знали, что они должны делать, и не удивлялись, почему они провалили задание. Если вы делаете каждую задачу приоритетной, то люди скоро станут считать, что никаких приоритетов не существует. И что ещё более важно, они никогда не будут чувствовать себя, как если бы они добились завершения задачи или поставленной цели.

Если вы слишком неподатливы или слишком гибки в работе и принятии решений, сотрудники будут чувствовать себя бесконтрольными. Вам нужно достичь баланса, который позволит руководить и задавать направление работы без давления и лишения работников прав и возможностей, не подрывая вовлеченность персонала.

3) Недоверие

Когда менеджеры не доверяют людям и не дают возможность делать свою работу самостоятельно – это может стать причиной целого ряда негативных последствий. Дотошный стиль руководства, при котором начальник контролирует каждый шаг своих подчинённых, является одним из таких примеров. Постоянные проверки – ещё один подобный пример. В корне неверно относиться к людям так, как будто они не заслуживают доверия: наблюдать за ними, отслеживать их действия, делать им замечания за каждый незначительный промах лишь потому, что, по вашему мнению, они не заслуживают доверия. Вспомните старый жизненный принцип – люди не всегда оправдывают ваши ожидания.

4) Нежелание слушать своих подчинённых и подтверждать ценность их мнения

Уметь активно слушать – это важнейший навык всех управленцев. Вы можете обучить менеджеров, что нужно слушать своих подчинённых. Но если менеджер считает, что это способ продемонстрировать, что он или она ценят людей, в этом случае обучения обычно не требуется.

Когда вы уделяете время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, вы на деле проявляете своё признание и ценность человека для компании.

Когда сотрудники чувствуют, что их слушают и слышат, они чувствуют себя важными для организации. Вы будете иметь гораздо больше информации, если ежедневно ваши двери будут открыты для ваших подчинённых.

5) Принятие решения до сбора обратной связи по сложившейся ситуации от подчинённых

Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут ваши действия и примут решение уйти из команды. Аналогично многие менеджеры создают иерархическую систему согласования действий и другие препятствия, которые скоро дадут понять людям, что на их идеи может быть наложено вето. Впоследствии такие руководители удивляются, почему ни у кого нет каких-либо предложений по улучшению работы компании. Давать людям возможность принимать решения по их работе – это центральный элемент расширения полномочий сотрудников и «душа» процесса вовлечения персонала в работу организации. Не душите их инициативу.

6) Отсутствие реакции на возникающие проблемы и вопросы, которые будут только усугубляться, если их игнорироват ь

Менеджеры имеют привычку надеяться, что неудобный вопрос, конфликт сотрудников или возникающие разногласия просто исчезнут, если их не провоцировать или не пытаться решить. Поверьте мне, что этого не случится.

Проблемы, особенно среди людей, только ухудшатся, если будут происходить какие-либо изменения в ситуации. Активное вмешательство со стороны менеджера, тренера и наставника с целью убедиться в том, что работники имеют навыки, необходимые для решения тех или иных конфликтов, является обязательным. Драмы и истерики снижают производительность труда, мотивацию и вовлеченность работников.

7) Попытка дружить с подчинёнными

Вы можете иметь тёплые и близкие отношения с сотрудниками, которыми Вы руководите. Но, Вам будет непросто разделить дружбу и рабочие отношения. Вам не обойтись без дружеских сплетен, совместных развлечений в свободное время и жалоб на работу и босса. В этом списке нет места для отношений руководителя и подчинённого.

8) Отсутствие способности эффективно общаться с подчинёнными без сокрытия важной информации

Лучшее общение – это открытое общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной. Вас, безусловно, могли попросить сохранять определённую информацию в тайне какое-то время, но во всех остальных случаях делитесь с персоналом тем, что вы знаете.

Быть частью команды – это цель большинства работников, ведь именно она владеет информацией, необходимой для принятия правильных решений. Также просите свой персонал давать вам обратную связь. Узнайте у людей их взгляды, идеи, а также их предложения по непрерывному совершенствованию, и если вы не в состоянии реализовать их идеи, дайте им знать почему, или дайте им возможность реализовать свои предложения самостоятельно.

9) Неравное отношение к работникам

Вы не обязательно должны относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть «любимчики» или что вы выказываете благосклонность кому-либо, подрывает ваши усилия по управлению людьми.

Это также перекликается с тем, почему дружба с подчинёнными плохая идея. Работники, которые не находятся в вашем внутреннем близком круге общения всегда будут верить, что вы помогаете тем сотрудникам, которые в нем находятся, вне зависимости от того будет ли это на самом деле так или нет. Это осознание разрушит командную работу и снизит производительность труда.

10) Перекладывание ответственности на подчинённых во имя собственного спасения

Когда дело доходит до общения с высшим руководством многие руководители вместо того, чтобы принимать на себя ответственность за проблемы в тех областях, которыми они заведуют, обвиняют в этом конкретных работников. Если вы знаете, что ответственность в конечном счёте лежит на вас, так именно вы босс, почему бы не выступить достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы похожи на идиота и ваш персонал будет ненавидеть и не будет уважать.

Поверьте, они узнают о том, что вы сделали, и они никогда не будут доверять вам снова. Они всегда буду ждать от вас подвоха. А ещё хуже то, что они расскажут об этом всем своим знакомым коллегам о том, как вы поступили. Другие сотрудники также потеряют доверие.

Ваши старшие менеджеры не будут вас уважать. Они будут сомневаться в том, что вы способны выполнять свою работу и руководить командой. Когда вы подставляете своих подчинённых, вы ставите под угрозу свою карьеру – не их. И данный поступок не снимет ни йоты вины с ваших плеч.

Сьюзан М. Хитфилд.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Управление собственным временем.

Время руководителя и принципы его эффективного использования.

Значения фактора времени.

Принципы эффективного использования времени.

Правила личной организованности и самодисциплины.

Методы учеба и анализа использования времени руководителя.

Значения фактора времени.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.

Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.

А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:

· Лишь один имеет достаточно времени;

· Десятым требуется на 10% больше времени;

· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· Остальным не хватает 50% времени.

О значении времени можно сказать и следующее:

· Время необратимо;

· Время нельзя умножить;

· Время нельзя накопить;

· Время нельзя передать;

· Время проходит безвозвратно.

Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Время неиспользованное погибает безвозвратно.

Типичные ошибки руководителя.

1.Перенос принятия решения проблемы на завтра

Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.

Почти всегда в такой ситуации помогает:

А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;

Б) построение «дерева целей».

2.Выполнение работы не до конца

С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.

3. Стремление сделать все сразу

Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.

Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.

4. Стремление сделать все самому.

Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными

Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.

8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Быть руководителем – это сложная задача, так как она требует как высокого уровня профессиональных знаний, так и умения управлять коллективом. Умение организовать работу отдела часто является основной сложностью, так как нет единого и универсального определения хорошего руководителя.

Как итог, в одной компании могут присутствовать и сильные руководители, которые обеспечивают высокие показатели, и те, которые по тем или иным причинам испытывают трудности в работе с персоналом. Я бы хотела рассказать о тех ошибках, которые я чаще всего наблюдаю на практике у руководителей различных уровней.

5 частых ошибок

1. Страх перед необходимостью управлять людьми

Он чаще проявляется в том случае, если сотрудник изначально не стремился к своей должности (например, часто бывают ситуации, когда больше некого поставить на эту позицию), или когда у него нет чёткого представления о своих обязанностях и способах выполнения.

В этом случае руководитель не контролирует текущую ситуацию, побаивается давать распоряжения, даже в случае грубых ошибок не использует строгие методы воздействия (штрафы, депремирование, увольнения). В подразделение такого руководителя возникает ощущение бесконтрольности, возникают неформальные лидеры, стандарты работы и плановые показатели постепенно перестают выполняться.

Часто такие руководители объясняют свои действия тем, что

• им «жалко» сотрудников;
• они все равно не реагируют на замечания;
• если начать наказывать сотрудников, то все уволятся.

В данной ситуации, очевидно, что проблемы в самом руководителе и неумении выбрать для себя правильный стиль общения с коллективом. Такой руководитель либо проявляется чрезмерную робость в общении, либо у него слишком личные, почти семейные отношения с сотрудниками.

Понятно, что в этих случаях тяжело требовать от кого-либо выполнения стандартов работы. Как правило, со сменой руководителя все сотрудники начинают опять выполнять свои обязанности и ситуация нормализуется.

Решение

Первым делом руководителю необходимо осознать текущую ситуацию и поменять свое отношение к подчиненным. Необходимо исключить попустительский стиль руководства и начать контролировать ситуацию в своем подразделении.

Руководитель должен осознавать, что результаты общей деятельности зависят именно от него, так как задает направление и контролирует выполнение задач. Его первая обязанность заключается как раз в контроле деятельности своих сотрудников и, при необходимости, ее корректировка. При этом стиль руководства будет либо демократический, либо авторитарный. И конечно, главные принципы действий руководителя – это последовательность, логичность и уверенность.

2. Неумение делегировать

Эта ошибка свойственна руководителям-перфекционистам, которые стремятся к безупречной работе. Они стараются сделать самостоятельно самые объемные и ответственные участки работы. Это, как правило, ответственные и трудолюбивые люди, которые привыкли отвечать за результат.

Однако, стратегия «сидите, я все сделаю сам» очень часто становится несостоятельной при повышении объема работ. Руководитель берет на себя все больше обязательств, оставляя сотрудникам только самые простые операции. Со временем он перестает успевать выполнять все задачи, начинаются проблемы с распределением времени и эмоциональным состоянием.

При этом, сотрудники, понимая, что по сути от них мало что зависит, со временем начинают все больше расслабляться и стараться передать все ответственные дела руководителю. Мы получаем замкнутый круг: руководитель берет все на себя, а потом его сотрудники теряют способность и желание самостоятельно выполнять сложные задачи.

Решение

Сначала необходимо, опять же, пересмотреть взгляды на свою должность. Вы должны рационально и решать только те задачи, которые действительно входят в вашу компетенцию. Все остальное необходимо делегировать подчиненным и за собой оставлять функцию контроля качества работы.

Таким образом вы освободите свое рабочее время, а также повысите уровень профессиональных качеств своих сотрудников. В идеале, ваши сотрудники должны уметь выполнить 70% ваших обязанностей для того, чтобы в случае непредвиденной ситуации они могли вас заменить без последствий для рабочего процесса.

3. Неумение сдерживать эмоции

К этой категории ошибок относятся ситуации, в которых руководитель реагирует на все происходящее на работе слишком эмоционально. Для того чтобы определить свое отношение к работе, вспомните, случались ли с вами следующие ситуации:

• вы не можете без волнения или раздражения вспоминать о каком-либо сотруднике;
• иногда вы можете не сдержаться и накричаться на своего подчиненного;
• ваши сотрудники иногда плачут, когда вы делаете им замечания.

Если описанные ситуации вам знакомы, они говорят об отсутствии самообладания и умении работать со своим внутренним состоянием. Как итог, у таких руководителей возникает внутреннее раздражение, которое он передает своим подчиненным. Замечания, которые вы говорите на повышенных тонах своим сотрудникам, вызывает у них сопротивление и желание оправдаться, а не стремление исправить ошибку.

Таким образом, от конструктивной работы мы уходим к конфликтным и напряженным отношениям. Кроме того, невежливое и несдержанное общение часто говорят о желании руководителя утвердиться за счет сотрудников, что опять же ведет к снижению их мотивации к работе.

Решение

Первым делом, необходимо понять, что вежливое и спокойное общение – это норма общения на рабочем месте. Только в такой манере можно донести четко и понятно свою мысль до сотрудников и объяснить, что от него требуется. Внутреннее отношение также должно быть спокойным и конструктивным, в противном случае уже через пару лет вы познакомитесь с тем, что называет «профессиональное выгорание».

При этом важно понимать, что спокойной общение не означает, что вы не должны применять никаких методов воздействия на сотрудников. Пример: вы оговорили с продавцом, что если он не будет выполнять стандарты обслуживания, то он будет депремирован. Если он продолжает игнорировать стандарты – вы спокойно, без криков, сообщаете, что вы вынуждены его лишить премии. Это будет более доходчиво, нежели бесконечные отчитывания и конфликты.

4. Непоследовательность

Многие руководители грешат тем, что они непоследовательны в своих решениях и действиях. Пример: обещать дать премию за выполнение плана - и не дать ее; пригрозить оштрафовать за ошибки в работе – и ограничиться только нравоучениями и обещаниями оштрафовать в следующий раз; дать задание выполнить определенную работу и забыть проверить ее выполнение.

Такое поведение может быть обусловлено как личными качествами руководителя (вспыльчивость, забывчивость и др.), так и объективными обстоятельствами (высокая загруженность, нехватка времени, форс-мажорные обстоятельства).

Однако, независимо от причин, при хронической непоследовательности руководства, сотрудники делают резонный вывод, что выполнение поставленных задач необязательно и слова руководителя имеют лишь рекомендательный характер.

Решение

Необходимо взвешивать свои слова и обещания, прежде чем озвучить их подчиненным. Подумайте, сможете ли вы действительно выдать обещанную премию или готовы ли вы действительно депремировать за ошибки. Обязательно отмечайте сроки выполнения поставленных задач в своем ежедневнике и проверяйте их в обозначенный срок. Таким образом вы обозначите серьезность поставленных задач и необходимость их своевременного исполнения.

5. Дефицит позитивной мотивации

Эта особенность присуща многих российским компаниям: наш самый привычный и удобный способ – это негативная мотивация. То есть выговоры, замечания, лишения премии и просто критика. Мы обращаем внимание на сотрудника только тогда, когда он совершает ошибку, а его качественную работу принимает как данность.

При этом позитивные оценки, похвалы, грамоты и бонусы за качественное выполнение своих обязанностей у нас не приняты. В итоге, большинство сотрудников признается, что они получают только негативную реакцию на свою работу, что со временем вызывает снижение интереса к работе, лояльности к компании и падение инициативности.

Решение

Подумайте, как вы можете стимулировать работу своих сотрудников. Это не обязательно материальная мотивация, это может быть и личная похвала, обсуждение успехов отдела на планерках, конкурсы внутри отдела и прочие приятные мелочи, которые делают работу интересной и дают сотруднику ощущение своей профессиональной ценности.

Резюмируя все вышесказанное, я бы хотела отметить, что работа с людьми – это одна из самых сложных и многогранных. Даже руководители с огромным стажем постоянно работают над собой, анализируют свои действия, выбирают наиболее эффективные методы воздействия и исключает менее эффективные.

Работайте в первую очередь над собой и вы заметите, как ваши подчиненные стали лучше вас понимать и эффективнее работать.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать . На нем мы разбираем рассмотрим типы управления, различные виды коллективов, способы управления и частые ошибки руководителей.

Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.

Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.

Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.

Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.

Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды

Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.

Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.

Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.

Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.

Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.

Желаем вам больших управленческих успехов!