Структурное изменение. Структурные преобразования как фактор развития социальной рыночной экономики

Народное хозяйство представляет собой сложную систему, стоящую из многих макроэкономических элементов, теснейшим образом связанных друг с другом. Соотношение между этими элементами и есть экономическая структура .

Экономическая структура имеет огромное значение для сбалансированности народного хозяйства, его эффективного и устойчивого роста. Так, успех в экономическом росте большинства стран Запада в немалой степени объясняется глубокими структурными изменениями, обеспечившими общий динамизм производства и другие положительные качественные изменения. Быстрый рост производства в ряде новых индустриальных стран Юго-Восточной Азии произошел, прежде всего, за счет форсирования развития нетрадиционных для этих стран отраслей, т.е. в результате резкого изменения структуры хозяйства.

Теория структуры занимает достаточно почетное место в экономике. Большое внимание этим проблемам уделили, в частности, лауреаты Нобелевской премии Л. Канторович, С. Кузне, В. Леонтьев и др.

Структура экономики - многоплановое понятие; ее можно рассматривать с разных точек зрения, отражающих соотношение различных элементов хозяйственной системы. Обычно выделяют отраслевую, воспроизводственную, региональную и внешнеторго­вую структуры.

Резкие изменения структуры могут приводить к глубоким и до­статочно острым последствиям, охватывающим как националь­ные, так и международные экономические отношения.

В отличие от циклических кризисов перепроизводства структур­ные кризисы проявляются в изменении не общей экономической конъюнктуры, а в каких-то отдельных отраслях или сферах экономики. Нередко структурные кризисы оказывают влияние на многие отрасли хозяйства и даже на многие сферы мирового хозяйства.

Экономическая структура не остается раз и навсегда данной. Она подвержена изменениям, причем, чем быстрее происходят эти изменения, чем эластичнее подгоняется структура к требованиям времени, тем успешнее развивается экономика. Структурные из­менения после Второй мировой войны охватили практически все страны, и хотя пути их не были одинаковыми, можно выделить из них два основных.

В одном превалируют стихийные силы, порождаемые чисто рыночными отношениями. Структура изменяется в результате из­менений в норме прибыли. Разоряются или удовлетворяются меньшей доходностью хозяева предприятий, переставших быть перспективными. Капитал, рабочая сила, предпринимательская энергия устремляются туда, где сегодня стало выгоднее.

Другой путь - широкое использование государственных рыча­гов для ускорения прогрессивных структурных изменений. Здесь обычно применяют необходимые прогнозные оценки, которые помогают заранее определить, какие элементы структуры должны подвергнуться сокращению, а каким целесообразно оказать содействие. Первый путь с известной степенью условности можно назвать американским. По нему в 80-х гг. шла и Великобритания. Здёсь опорой служила преимущественно стихия рынка при пассивном государственном вмешательстве. Этот путь оказался долгим, значительными социальными издержками, сопровождался замедленным темпом роста эффективности производства.

Второй путь - японский (по которому за Японией вот более 40 лет идет Южная Корея), с опорой на централизованные рычаги регулирования, государственное планирование и ускоренный межотраслевой перелив ресурсов.

За сорок лет работы мне никогда еще не удавалось провести компанию к изменениям, опираясь на кадровый департамент (департамент человеческих ресурсов - HR). Более того, со временем я узнал, что направление в разработку к HR является поцелуем смерти для любых крупных инициатив, связанных с изменениями. Почему? Да потому что с инициативой ничего не произойдет. Самое большее, на что можно надеяться, - это на учебный семинар. Как правило, когда я обсуждаю необходимые изменения с CEO, я отговариваю его привлекать вице-президента по HR к дискуссии. Почему? Потому что знаю по опыту: благодаря его участию гора, как всегда, родит мышь и мы будем проводить новый семинар по навыкам общения или командообразования.

Если цель нашей работы - обеспечить условия для серьезных перемен в том, что компания делает или как она это делает (то есть разрушительных перемен, требующих структурных изменений или выделения значительных дополнительных ресурсов), HR-департамент начнет вежливо затягивать время, блокировать нашу работу, пока инициатива не умрет.

Что происходит?

Почему же HR играют столь губительную роль в судьбе перемен, в то время как CEO, директора по маркетингу, по информационным технологиям и главные стратеги компании принимают их необходимость? Разве HR не должны быть ключевыми игроками в управлении изменениями? И если да, то почему наименьший вес и силу в компании имеют именно кадровые службы? Почему с ними почти никогда не консультируются по основным стратегическим инициативам?

Хорошо управляемая организация результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, она должна быть проактивной в отношении изменений. Она должна адаптироваться к тому, что диктует обозримое будущее.

Чтобы возглавить процесс перемен, когда еще нет полной уверенности в том, каким именно будет будущее, необходим творческий подход и способность идти на риск. То есть совершенно не то, что делают отделы HR. Столь необходимый для перемен стиль явно не доминирует среди сотрудников кадровых служб.

Задачи отдела кадров в значительной степени связаны с административной ролью: администрирование заработной платы и льгот, найма и увольнения, обучения, которое направлено на то, чтобы заставить людей быть более результативными и эффективными. Это линейные изменения. Они ведут организацию к лучшему будущему, но не меняют ничего принципиально. Эти изменения не разрушительны. Их нельзя назвать развитием, несмотря на то что сами отделы HR часто называют «отделами развития человеческих ресурсов».

Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения. Роль HR не ориентирована на проактивные изменения. Эти отделы имеют в основном дело с эффективностью и администрированием.

В результате преимущественно административной роли, которую должен играть HR-отдел, его сотрудники, как правило, тяготеют к управлению в бюрократическом стиле. Они не принадлежат к агрессивному, ориентированному на изменения типу, вроде сотрудников таких подразделений, как отделы маркетинга и стратегического планирования. Они дружелюбны и следят, чтобы все работали в соответствии с правилами и процедурами. Они считают серьезные изменения контрпродуктивными по отношению к их основной цели - поддержанию порядка, а также нарушающими организационный мир и гармонию. Следовательно, они плохие помощники в изменениях.

Что можно сделать?

Оно участвует в администрировании заработной платы, аттестациях, найме и увольнении, а также обучении сотрудников тому, как работать лучше в текущей структуре и роли.

Второе подразделение - HRD (развитие человеческих ресурсов) - имеет дело с изменением организационных структур и необходимой сменой ролей, сопровождающей такие изменения. К его функциям относятся организационное развитие, командообразование, улучшение коммуникаций, коучинг руководителей среднего звена, защита интересов сотрудников компании и т. д.

Это подразделение беспокоится о будущем, о том, как подготовить к нему организацию, в то время как HRA заботится о настоящем и том, как сделать его наиболее эффективным.

Как вы думаете, будут ли эти два подразделения конфликтовать друг с другом? Именно поэтому, когда компания структурирована таким образом, что подразделение HRD должно выполнять обе роли, никакого настоящего развития человеческих ресурсов не происходит. Эффективные бюрократы HRA душат все попытки HRD возглавить процесс перемен. Те, кто измеряет успех по текущей эффективности и результатам, считают сотрудников HRD неэффективными и недостаточно результативными.

В такой организации подразделение HRD вымрет или станет «ручным», то есть его роль в осуществлении изменений будет сведена к нулю.

Организации не должны смешивать роли, обеспечивающие эффективность в краткосрочной перспективе, с теми, которые работают на долгосрочный период. Мой опыт показывает, что это невозможно. Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения.

Определение лидерства, или где же я или «они» ошиблись

В ожидании самолета в Киеве я взял Harvard Business Review за январь 2009 года. Обычно я не читаю этот журнал, потому что он совершенно чужд моему образу мысли, но мне было скучно.

Неудивительно, что ряд статей вызвал раздражение. Они заставили меня задуматься, кто на ложном пути: я или это элита, о которой пишет издание.

Например, Джеймс Кузес и Барри Познер, обсуждая, что значит быть лидером, пишут на странице 21:

«Лидеры на передовой должны предвидеть лишь то, что произойдет в ближайшем будущем после того, как текущий проект будет завершен. Люди на следующем уровне руководства должны смотреть на несколько лет вперед. Высшее же руководство должно сосредоточиться на линии горизонта, удаленной на десятилетие».

Но Майкл Ками, бывший глава стратегического планирования Xerox, еще сорок лет назад сказал (и я с ним согласен): само по себе планирование несовершенно. В сегодняшнем бурно меняющемся мире практически невозможно предвидеть, что произойдет через десять лет. Сколько компаний предсказали нефтяной кризис прошлого века или кредитный кризис текущего столетия, несмотря на все модели прогнозирования и миллионы долларов, потраченные на них?

Мы живем во времена, которые Питер Друкер назвал «эпохой разрыва» . А кто может предвидеть разрыв?

Если будущее более или менее похоже на прошлое, то мы предсказываем его относительно легко, но предположить разрывы с определенной точностью и пользой для дела очень трудно.

Так что же делать? Ками уже предложил: нужно меньше предсказывать и больше работать над тем, что делает вашу компанию более гибкой, чтобы ей было легко изменить направление развития по мере изменения условий.

Что значит быть гибким?

Отказаться от фиксированной стратегии или бюджетов? Очевидно, что нет. Слава Богу, до этого всезнающие гуру еще не додумались.

Так что же тогда?

Создавать, холить, лелеять и укреплять культуру взаимного доверия и уважения, чтобы изменения не смогли стать угрожающими.

Быстрый разворот выполнить легче, если нет оснований подозревать наличие скрытых интересов или тайных планов. Лучше учиться на разнице мнений и тем самым обеспечивать правильные решения, чем неуважительно относиться к вкладу других в общее дело и страдать от распространенной болезни аналитических центров, где сотрудники терпеть друг друга не могут. Создание и поддержка правильной корпоративной культуры - вот задача настоящих лидеров, особенно в нашей нынешней турбулентной среде, в которой гибкость - это необходимое условие достижения успеха.

В книге «Идеальный руководитель» я писал, что разница между хорошим и несостоявшимся менеджером заключается в наличии или отсутствии нуля в его PAEI- коде. Если ноль есть - перед нами несостоявшийся менеджер. Если нет - то это настоящий менеджер, хотя и не обязательно лидер.

Лидер должен преуспеть как минимум в двух из четырех PAEI-ролей. Это будет обозначено в коде прописными буквами. При этом крайне важно, чтобы одной из них была роль (I). Другая ключевая роль будет зависеть от задачи: для маркетинга это E-роль - (paEI), для бухгалтерии - (А), то есть (рAеI). Для CEO все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Мы все лидеры, если мы внимательны к тем, кого мы ведем, и среде, в которой мы работаем; мы лидеры, если наш стиль функционально соответствует моменту и задаче. Поэтому я категорически не согласен с Кузесом и Познером: предсказания будущего недостаточно, чтобы сделать человека лидером.

Создание и поддержка правильной корпоративной культуры - вот задача настоящих лидеров.

Приоритеты лидера

Звучит как будто верно. Это краеугольный камень микроэкономической теории, и Милтон Фридман, нобелевский лауреат в области экономики, сделал его практически религией: основной ответственностью руководства являются акционеры.

Но это совсем не так.

Это управление по прибыли на акцию, а не управление для прибыли на акцию. Здесь кроется огромная разница, и именно на ней фокусируются руководители.

Ваш ум действует как фотокамера. Вы либо фокусируетесь на стоящем перед вами человеке, оставляя очертания гор размытыми, либо сосредоточиваетесь на горах - тогда человек становится неясным пятном. Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.

Именно поэтому финансовые директора, которые, несмотря на отсутствие опыта в маркетинге или продажах, становятся CEO, практически наверняка приведут свои компании к краю пропасти. Они не смотрят на дорогу. Они следят за циферблатом.

Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.

Фокус на доходы

Руководство должно сосредоточиться на клиентах - на увеличении повторных продаж, которые являются показателем удовлетворенности клиентов. Необходимо сконцентрироваться на предпродажном создании потребности и на постпродажном сервисе.

Именно рынок приносит доход. Независимо от того, насколько удастся сократить расходы, без доходов вы гарантированно вылетите из игры.

Этот пункт так легко пропустить! Когда вы сосредоточены на увеличении акционерного капитала, легко увлечься исключительно урезанием расходов и игнорировать тот факт, что рынок ускользает. Именно это случилось с автомобильной промышленностью в Соединенных Штатах. Слишком долго ею рулили финансовые гении, которые были чересчур сосредоточены на акционерах и уделяли клиентам мало внимания.

Ваш первый и самый важный стейкхолдер - это клиент. Организация существует прежде всего для удовлетворения изменяющихся потребностей рынка.

Сосредоточьтесь на этом. Если вы сделаете это качественно, то непременно последует и рост акционерного капитала.

Управление для акционеров, а не акционерами.

Так ли уж необходимы структурные изменения

В марте 2006 года в журнале Harvard Business Review вышла статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона «Как внедрить новую стратегию, не разрушая организации». В ней, в частности, утверждалось, что, «учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов высвободить ценность, вполне справедливо задаться вопросом, а так ли уж необходимы для этого структурные изменения. Нам думается, что чаще всего ответ будет отрицательным».

Я позволю себе не согласиться.

Приведу аналогию, к которой часто прибегаю в своих лекциях, чтобы объяснить свою методологию для проведения изменений в организациях.

Предположим, что вы находитесь на катере, который вот-вот врежется в скалу. Избежать столкновения ему поможет только смена курса - скажем, вправо.

Насколько полезно стоять в это время на палубе и кричать: «Правее, правее! Ребята, нам нужно взять правее! Вы команда! Отличная команда! Я в вас верю!» - и т. д.?

Прекрасная мотивационная беседа, правда? Но сама по себе она бесполезна.

Именно такую ошибку постоянно совершают некоторые тренеры, которые обучались психологии или социологии. Они ориентированы на межличностное поведение человека. Их усилия изменить направление движения, используя мотивирующую беседу и культурные изменения, могут, конечно, привести к переменам. Только происходит это, как правило, уже после того, как лодка врезается в скалу или за мгновение до этого.

Поскольку изменение культуры, чтобы добиться командной работы для генерирования стратегических перемен, потребует времени. Все дело в том, что необходимо учесть интересы всех. То есть каждая из сторон, которую могут затронуть запланированные изменения, должна с ними согласиться. Но никто этого не сделает, пока не убедится: сохранение статус-кво грозит большими потерями, чем может принести предлагаемое изменение. Вот тогда все почувствуют готовность сотрудничать. Однако к моменту, когда станет ясно, что текущее положение дел представляет собой угрозу, ситуация оказывается практически безнадежной.

Но предположим, что у вас есть первоклассный навигатор с отлично сбалансированной системой показателей, вынесенной на приборную доску. И этот чудесный навигатор подсказывает, что нужны изменения, и показывает, где надо свернуть. Поможет ли это само по себе?

Нет. И здесь кроется еще одна ошибка, которую совершают многие консультанты: они рекомендуют стратегии изменения, а затем спокойно ждут, что их дорогостоящие рекомендации будут реализованы.

Что же действительно заставляет изменения происходить?

Давайте продолжим аналогию «организация - это катер». Его направление определяется «структурой силы», то есть тем, как сбалансирована работа двигателя. Чтобы сменить направление, нужно поменять эту структуру силы (читай: «власти»). Например, если нам нужно двигаться направо, мы должны увеличить мощность двигателя слева и уменьшить справа. Сделав это, мы ощутим поворот. Даже если ваш план подробен и сбалансирован, знание пункта назначения само по себе ничего не изменит. Вы должны перестроить структуру власти - то есть схему обязанностей и полномочий - в том направлении, куда вы держите путь. А если это выглядит сложным и дорогим - что ж, рассмотрите в качестве альтернативы цену отсутствия изменений.

Моторная лодка под названием Бразилия

Инаугурация президента-социалиста Луиса Инасиу Лула да Силва в январе 2003 года, казалось, сулила Бразилии огромные политические изменения по сравнению с временем правления уходящего в отставку Энрике Кардозо. Но во время моего визита в эту страну я не заметил никаких существенных перемен.

Почему? Потому что двигатели моторной лодки под названием Бразилия «заморожены». То есть независимо от того, что вы пообещали, как долго стоите на палубе, что кричите и кого умоляете - лодка продолжает движение по заданному курсу.

В случае с Бразилией «замороженными» оказались государственные расходы. Чтобы сократить расходы на правительство, потребовалось бы изменение конституции, что невозможно без большинства голосов при голосовании в парламенте. Проблема в том, что такой консенсус большого числа представителей власти невозможен до тех пор, пока ситуация не станет совсем отчаянной.

Я считаю, что в Бразилии не будет экономических реформ до тех пор, пока экономика не скатится в очевидный кризис. Этот кризис откладывается, пока Бразилия является крупным экспортером, поставляя товары преимущественно в Китай. Но если мировая экономика стагнирует, кризис докатится и до Бразилии, которая не сможет легко сократить свои государственные расходы.

Каплан и Нортон ошибаются. Сказать, что структурные изменения трудны и дорогостоящи, поэтому их лучше избегать, это примерно то же самое, что посоветовать: лекарства дороги и неприятны на вкус, поэтому пациент должен попытаться вылечиться без них, надеясь лишь на благосклонность судьбы.

Знать, чего именно вы хотите добиться и где надеетесь оказаться, - необходимо. Но этого недостаточно. Вы должны самоорганизоваться, чтобы попасть в точку назначения. В противном случае ваша попытка изменить что-то так и останется мечтой.

Мы знаем это из потребительской стратегии: то, как вы распределяете свои силы, зависит от того, чего вы хотите - нападать или защищаться. Вы не добьетесь успеха в нападении, приняв позу защиты, - и наоборот.

Получение правильного результата

Приведу пример из моего профессионального опыта, доказывающий, насколько необходима смена структуры власти для изменения направления движения.

Это было лет двадцать назад. Меня попросили проконсультировать компанию, производящую электронику для нужд обороны. Там пояснили: поскольку холодная война заканчивается, национальный оборонный бюджет будет сокращаться и нужно переориентироваться на бытовую электронику. Они уже не раз пытались сделать это, но безуспешно.

Но как именно они пытались перестроиться?

Был приглашен молодой талантливый магистр делового администрирования (MBA), который провел месяцы, изучая предмет. Этот специалист написал подробный и убедительный отчет, содержащий анализ всех причин, по которым компания должна была выйти на рынок бытовой электроники. Доклад был выдающимся, с большим количеством таблиц, статистики и т. д. После такого успеха магистра назначили руководителем проекта, отвечающего за бытовую электронику.

Но ничего интересного не произошло.

Даже если ваш план подробен и сбалансирован, знание пункта назначения само по себе ничего не изменит. Вы должны перестроить структуру власти - то есть схему обязанностей и полномочий - в том направлении, куда вы держите путь.

Разумеется, все в компании расстроились.

Я посмотрел на организационную схему. В ней был корень проблемы: инженерный отдел (все 1500 сотрудников) подчинялся руководителю направления военной электроники. Более того, почти вся компания отчитывалась именно перед ним. А перед недавно назначенным руководителем проекта бытовой электроники отчитывался разве что его секретарь.

А как насчет остальных ведомств?

Финансовый отдел составлял и отслеживал бюджет и, естественно, пытался уберечь от угрозы квартальные результаты, которые шли на фондовый рынок.

Как вы думаете, какую электронику поддержали финансисты - военную или бытовую?

Как и следовало ожидать, финансисты говорили о необходимости изменений, но, когда пришло время выделить ресурсы, чтобы двинуться в путь, выступили на стороне краткосрочной перспективы.

А как насчет CEO? Он хотел изменений, но в то же время нуждался в поддержке исполнительного комитета, который много говорил, но мало делал.

А что же с MBA - молодым новичком, к тому же неопытным в подковерных играх? Он делал свои презентации, с его выводами соглашались, но... продолжали ставить интересы своих отделов превыше всего остального и яростно их защищать.

В конце процесса, инициированного нами, структура компании выглядела совсем иначе. Руководители обоих направлений, военного и потребительского, имели в своем распоряжении департаменты маркетинга, маркетинговых исследований и продаж. Но инженерный отдел, где была сосредоточена большая часть власти, подчинялся CEO. Каждый руководитель направления обладал собственным бюджетом, чтобы купить услуги инженерного отдела. При этом бюджет на бытовую электронику был больше. Мы, так сказать, «доили корову, чтобы покормить теленка». Кроме того, вице-президент, ранее ответственный за военную продукцию, теперь стал отвечать за бытовую электронику.

Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно.

Как вы думаете, много ли времени потребовалось, чтобы провести изменения?

Если я хочу знать, куда компания движется, а не должна двигаться, то мне нужно только одно: изучить организационную структуру и понять структуру власти. Это и покажет, куда «лодка» держит путь. Не то направление, куда она должна стремиться, а реальный курс. Мы живем в мире мгновенного удовлетворения. Мы хотим всего и сразу. Причем без усилий. Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно и только создает еще больше проблем и разочарований.

Чтобы изменить течение реки, необходимо изменить очертания ее русла.

Что первично

Многие руководители не очень хорошо разбираются в последовательности смены структуры, стратегии, лидерства и видения. Что первично?

Американский историк бизнеса и специалист по управлению, профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чандлер более тридцати лет назад заявил: «Структура следует за стратегией» , - и ввел нас в заблуждение. Мои коллеги сейчас утверждают, что структура следует за стилем лидерства, ценностями и видением. Я утверждаю: тогда был неправ Чандлер, а сейчас мои коллеги тоже упускают главное. Они путают реальное действие с тем, что надо было бы сделать.

Структура должна была бы следовать стратегии. В действительности, однако, стратегия обусловлена структурой, потому что организации - это политические построения. Если вы знаете, какова в них структура власти, то можете предсказать, какой будет стратегия. Потому что люди преследуют собственные интересы. Стратегия - проявление этих личных интересов, поскольку она отражает структуру власти. Так не должно быть, но это не имеет никакого значения.

Сосредоточение внимания на том, что должно происходить, а не на реальности, приводит к неправильной диагностике и неадекватному лечению.

Несколько лет назад я содействовал процессу реновации Bank of America и первым делом реструктурировал компанию, вместо того чтобы бросаться разрабатывать стратегию. Партнер Boston Consulting Group, который присутствовал на моих совещаниях, прямо-таки набросился на меня с такой речью: «Разве вы не должны в первую очередь беспокоиться о том, куда эта организация направляется? Ведь пока вы пересаживаете пассажиров "Титаника" с одного стула на другой, они могут уплыть в неправильном направлении».

Его критика стала для меня причиной нескольких бессонных ночей. Но потом я вспомнил историю из моей юности. Когда я учился в старших классах, меня в числе молодежной делегации, состоявшей из двадцати подростков, послали во Францию.

Чтобы добраться до Парижа, мы сели на ночной поезд из Биаррица, где располагался наш молодежный лагерь. Стараясь поместиться в одном купе, мы с трудом утрамбовались в него, сидели буквально друг на друге. Но как только все заснули, один из нас захотел выйти в туалет. Что за переполох начался! Звучали крики: «Убери руку», «Смотри, куда наступаешь!» и т. д. Никто не поддерживал «стратегию изменений» в этих обстоятельствах. И неудивительно: целое купе должно было прийти в движение только потому, что одному из нас, видите ли, понадобилось в туалет!

Почему я об этом говорю? В плохо структурированных организациях иногда легче «обмочить штаны», чем поднять переполох и вызвать гнев всего коллектива.

Где находится типичный консультант, когда он проводит анализ и дает рекомендации? Вне поезда, не так ли? Стоя на своей вершине и чувствуя себя богом, он наблюдает за поездом как за чем-то игрушечным и провозглашает: «Меняем направление: теперь вам в Рим!» Он мог бы даже бросить свой двухсотстраничный отчет, подтверждающий, что поменять направление необходимо, в купе поезда, но вряд ли люди действительно стали бы осуществлять предложенные изменения. Я полагаю, что доклад оказался бы в мусорном ведре, как, впрочем, и большинство других консалтинговых отчетов. Возможно, кто-то, прочитав его, подумал: «Ну да, он прав, это надо было бы сделать. Но я даже в туалет сходить не могу без того, чтобы все вокруг не переполошились, а он хочет, чтобы я пересел в другой поезд».

А где же CEO с его правильным видением, отношением и ценностями? Он вообще в поезде или на перроне? Я полагаю, что он такой же заложник политической ситуации, как и все остальные. CEO может «погнать волну», обеспечить видение, но получит ли он настоящую поддержку, пытаясь провести изменения, или люди будут сопротивляться им? Достаточно ли для изменений его лидерства, видения, ценностей и пожеланий?

Насколько легко людям, попавшим в ловушку собственных интересов и инстинкта самосохранения, разработать новое видение того, что компания должна делать? Чтобы иметь новое видение, которое люди могли бы разделить и которое привело бы к действиям, необходимы сначала изменения в нынешней структуре интересов, чтобы поощрять людей свободно визуализировать свои новые личные интересы.

Я понимаю, что эта проблема похожа на вечный спор, что первично - курица или яйцо. Ведь чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах - то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.

Чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах - то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.

Мой собственный подход заключается в том, чтобы не начинать с видения, ценностей или стилей лидерства.

Прежде всего я стараюсь дать понять лицам, принимающим решения, что они «в одной лодке».

Кроме того, люди в компании должны осознать, что, если они не сотрудничают и не позволяют друг другу сдвинуться с места, их ждет катастрофа. Они должны изменить направление движения. На этом этапе я не уточняю, какое именно направление им нужно. Я просто пытаюсь добиться, чтобы они осознали три простые вещи:

1. Да, мы в беде.
2. Да, нам нужно измениться.
3. Да, мы нужны друг другу, чтобы измениться.

Как только появляется понимание, пора начинать коучинг по проведению изменений, прежде всего тактических, которые помогают поверить, что сотрудничество возможно. Когда это чувство доверия возникает, можно начинать стратегические изменения.

Учредить миссию

Далее фиксируется видение нового направления (хотя и не конкретного назначения). Я называю это «миссия». Она не содержит определенных целей, это лишь общее заявление о том, почему организация существует. Это приводит нас к перестановкам в том, «как мы сидим». Другими словами, чтобы сгенерировать первый проект миссии, должны быть сделаны некоторые структурные изменения. И их нужно провести так, чтобы организация по крайней мере развернулась в правильном направлении.

Например, банк приходит к осознанию того, что делать деньги на системе займов и сбережений больше не выгодно и ему необходимо преобразоваться в организацию платных финансовых услуг. После того как момент истины наступил, можно обсудить, какие именно изменения необходимы. Как только мы переставили «стулья», создав новую, более гибкую структуру, пора начать планирование стратегии.

Миссия - это то, зачем нам нужно изменяться. Стратегия - то, как мы собираемся выполнить эту миссию.

Обсуждение стратегии приведет к большему количеству изменений в структуре. При проектировании структуры мы могли бы сделать более сотни набросков. Шаг назад, шаг вперед, от функции к форме и наоборот: структура на базе стратегии и стратегия на базе структуры.

По мере того как мы это делаем, мы постоянно подпитываем положительное чувство взаимозависимости.

Появляется доверие к идее, что можно качественно провести изменения, и все понимают, что мы должны изменить направление.

Мой подход заключается в определении миссии и видения в максимально общем виде. Они лишь средство, при помощи которого организация может максимально быстро изменить свою структуру. Затем, с новой структурой, допускающей гибкость, надо разработать стратегию, что приведет к дальнейшей адаптации и уточнению структуры. Это означает, что в процессе фасилитации дизайна структуры топ-менеджмент с моей помощью проектирует многие структуры, пока не выкристаллизуется окончательное решение.

Последовательность действий выглядит так:

1. Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.
2. Осознайте, что сотрудничество необходимо, чтобы провести изменения.
3. Представьте миссию организации.
4. Подготовьте первый проект новой структуры обязанностей.
5. Сформулируйте стратегию.
6. Пересмотрите структуру.
7. Отвечая на возникающие вопросы, сомнения и разногласия, постоянно совершенствуйте структуру.

Управление по результатам

Затем следует разобраться с проблемой кадров: кто и какое положение займет в компании. Мы можем заполнить позиции уже работающими сотрудниками или нанять новых людей. Тут возникают вопросы ограниченности ресурсов. И наша организационная схема снова меняется, чтобы соответствовать этому ограничению.

Процесс приводит к появлению организационной схемы обязанностей. Это обязательный, но недостаточный элемент для формирования приемлемой организационной структуры.

Когда обязанности четко определены и поняты, мы переходим к формулированию целей каждого подразделения в компании. Именно здесь «управление по результатам» и вступает в свои права.

Как только это достигнуто, начинаем обсуждать уровни полномочий, необходимых для достижения целей в рамках каждой зоны ответственности. Это может привести к дальнейшему совершенствованию схемы организационной структуры.

Когда уровни полномочий согласованы, необходимо договориться, как вознаграждать людей, если они достигают искомых результатов в зоне их ответственности. Изменение системы вознаграждений может привести к дополнительной адаптации нашей схемы.

Реорганизация компании не является линейным процессом. Она должна быть построена на принципе максимальной вовлеченности участников, отражать всю организацию и быть систематизированной.

Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.

Лидерство и видение без системных структурных изменений, которые охватывали бы обязанности, полномочия и вознаграждения, - это пустые мечтания. Многие организации стараются поместить свое видение будущего и ценностей везде, где только могут, но это не имеет положительного эффекта. Напротив, они могут спровоцировать цинизм, потому что сотрудники знают, что организация не отвечает за свои слова.

Чтобы изменить организационное поведение, мы должны сначала изменить политическую структуру в компании и систему вознаграждения. Это откроет дорогу новому видению и установкам и даже перспективы для нового типа лидерства.

Осведомленность, осознание и сознательность

Развитие и созревание идей требует времени. Например, я начал писать книгу «Развитие лидеров» лет двадцать-тридцать назад.

Я заранее благодарю вас за готовность выслушать меня.

Как вы знаете, я всегда начинаю свою лекцию об изменениях с утверждения, что изменения по определению несут в себе как проблемы, так и возможности. Они создают проблемы, потому что все есть система и все системы состоят из подсистем. Когда возникают изменения, подсистемы изменяются не синхронно. Это отсутствие синхронности создает пробелы. Эти пробелы проявляются в том, что мы и называем проблемами.

В этой лекции я предполагаю, что все проблемы - медицинские, эмоциональные, организационные, физические, социальные или политические - это проявления дезинтеграции, обусловленной изменениями. Чем быстрее изменения, тем быстрее все разваливается и тем серьезнее и многочисленнее возникающие перед нами проблемы.

Однако проблемы, вызванные изменениями, могут быть решены заранее, потому что их можно предсказать. Предсказуема их причина, то есть изменение. Изменения тоже имеют свой собственный жизненный цикл, и каждый его этап имеет свои предсказуемые проблемы.

Поскольку все подвержено переменам, все имеет свой жизненный цикл: звезды, камни, деревья, люди и организации.

Однако не все компании имеют одинаковый жизненный цикл. Они имеют разные временные шкалы. Некоторые бабочки живут один день, в то время как звезда может прожить миллионы лет. Задача состоит в том, чтобы превратить организации из бабочек в звезды.

Однажды на лекции, повторяя снова и снова, что все имеет свой жизненный цикл, я неожиданно засомневался в собственных словах.

Я вспомнил плавание по реке Колорадо, в котором мы пару лет назад принимали участие с моим 13-летним сыном. В процессе путешествия гид рассказывал нам о возрасте величественных скал Гранд-Каньона, мимо которых мы проплывали. Тогда мне пришло в голову, что не все организмы имеют одинаковую продолжительность жизни. Но самая большая разница между теми, кто способен выбирать, хочет ли продлить срок своей жизни, и теми, кто не имеет такой возможности.

Роль осознания

Скалы и звезды не могут выбирать, сколько им жить. Они стареют, и ученые могут назвать вам возраст породы или дерева, потому что срок их жизни предопределен. Животные также лишены выбора. Лошади и собаки живут определенное количество лет и не имеют возможности продлить этот срок.

У людей есть варианты. Продолжительность жизни может отличаться от срока, отпущенного нашим предкам. Это зависит от выбора, который мы постоянно делаем. Мы также можем повлиять на срок существования нашей организации и даже окружающей среды.

Но чтобы сделать это, мы должны все правильно осознавать. Именно это отличает нас от животных и т. д. И чем осознаннее мы действуем, тем больше в нас человеческого начала.

Что же такое осознание, чем оно отличается от сознательности и осведомленности?

Если мы дрожим, то понимаем: нам холодно. Это осведомленность. Мы осознаем, когда понимаем последствия того, что холодно, и того, что произойдет, если мы не укроемся.

Осознание есть понимание смысла и последствий наших действий. Осознающие люди не просто реагируют на раздражители и ощущения вроде голода или усталости - так поступают и животные, и даже деревья, пускающие корни в направлении влаги. От животных и деревьев людей отличает поиск смысла и потребность понять .

Но осознавать и жить сознательно это далеко не одно и то же.

Что делает человека осознающим? Достаточно ли знать, что происходит на самом деле, и быть в курсе последствий этого? Мое понимание таково: осознавать означает принять определенный уровень ответственности, действовать в соответствии с тем, что мы осознаем и понимаем. Это значит отвечать за свои слова.

Некоторые организации утверждают, что осознанно относятся к загрязнению окружающей среды. На деле они знают о загрязнении и понимают последствия его продолжения. Но они ничего не делают, чтобы изменить ситуацию. Я полагаю, что они понимают проблему и ее последствия, но не живут осознанно.

Многие ли из нас разбираются в проблеме переедания? Мы осознаем возможные последствия, такие как диабет и повышенное давление. Тем не менее мы продолжаем жить, ничего не меняя.

Чего же не хватает?

Чтобы действовать, нам нужно больше, чем осознание. Нам нужна совесть.

В английском языке слова «осознание» (consciousness) и «совесть» (conscience) схожи. То же самое верно в отношении сербского: «осознание» - svest, а «совесть» - savest. Интересно, насколько это справедливо в отношении других языков. «Осведомленность» на иврите mudaut, которое происходит от корня «знать». Одного только знания для действий недостаточно. В иврите «совесть» обозначается как matzpun, которое имеет тот же корень, что и matzpen, то есть компас, и tzofan, что означает «код».

Я предлагаю следующее толкование: совесть - это наш жизненный компас, указывающий верное направление. Если мы к ней прислушиваемся, то она подает сигналы до тех пор, пока мы не предпримем меры. Тем не менее голос совести еще нужно уметь расшифровать. То есть нужно не только слушать его, но и пытаться интерпретировать. Для этого следует осознавать, понимать последствия наших действий.

Жить сознательно в наше время, когда совесть находится в осаде, - непросто. Наши ценности постоянно проверяются на целостность технологическими изменениями. Мы как цивилизация все чаще теряемся в определении того, что правильно, а что нет. Когда жизнь начинается и когда заканчивается? Можно ли допустить клонирование людей? Является ли исследование стволовых клеток правильным решением?

Мы живем в новых джунглях. Джунгли первобытного человека были ужасны, но я полагаю, что новые джунгли гораздо опаснее. В них труднее понять, что есть что и кто есть кто. Если вы в первобытных джунглях видели льва, вы сразу определяли в нем врага. Сегодня мы смотрим на овец и не знаем, овцы ли это или волки в овечьей шкуре.

Проезжая по шоссе мимо тысяч рекламных щитов, я осознаю, что нахожусь в джунглях нового типа. Интересно, кто из этих улыбающихся моделей - современная версия библейского змея-искусителя, соблазняющего едой, выпивкой, курением, чтобы меня выгнали из «рая» здоровья? Что мы должны сознавать в этих новых джунглях? Каким правилам надо следовать, чтобы расшифровать послание и быть в состоянии следовать компасу нашей жизни?

Я считаю, что верный код - это взаимное доверие и уважение. Если наши действия подрывают их, то мы сбились с пути. Это приведет к дезинтеграции и разрушительному конфликту. Мой вывод: чтобы жить по совести, следует неукоснительно следовать принципам взаимного доверия и уважения. Надо понимать, что происходит, когда мы не следуем им, и осознавать, когда мы их нарушаем.

Управление внешними изменениями: информационная магистраль

Возможно, человеческий потенциал при нынешнем уровне развития технологий чрезмерно перегружен. Что такое «информационная магистраль»? Эксперты говорят о технологических возможностях, но редко упоминают их долгосрочное влияние на культуру и бизнес. Они не спрашивают, дадут ли эти технологии возможность высвободить дополнительное время или улучшить качество нашей жизни.

Геометрическая прогрессия компьютерных технологий душит нас информацией. Половина расходов на торговое оборудование сейчас тратится на технологии.

Для многих возможности в области информационных технологий предполагают революцию в знаниях, квантовый скачок человечества. Кто-то даже начинает воспринимать новую среду обучения и новое информационное общество слитыми воедино. В бизнесе «виртуальная корпорация» представляет собой ветер перемен, несущий с собой новые стандарты работы с информацией и способы управления людьми.

Но означает ли это рост производительности?

Больше информации = больше ожиданий

Я считаю, что влияние информационной магистрали сделает нас продуктивнее, но при этом, как ни странно, заставит также чувствовать себя менее продуктивными и потерявшими часть своих полномочий. Мы все активнее будем терять власть над окружающей средой, гражданами, работниками, лицами, принимающими решения, и теми, кто действует. Почему? Дело прежде всего в информационной перегрузке. Новые информационные системы дают нам понять, что всегда можно сделать больше.

Это экспоненциально увеличивает ожидания - а счастье, как мы знаем, зависит от исполнения ожиданий.

Производительность труда в реальном времени не может следовать за повышением ожиданий.

И мы с нашей информационной магистралью оказываемся в состоянии «шоссейного синдрома». Представьте себе увеличение дорожного трафика . Мы увеличиваем количество полос, чтобы уменьшить перегрузку. Теперь мы можем двигаться быстрее. Но малое число пробок и расширенные магистрали привлекают больше людей к поездкам за город, и в ближайшем будущем шоссе станет еще перегруженнее, чем раньше. В конечном счете вместо улучшения транспортной ситуации дополнительные полосы помогут опустеть центру города, но увеличат время в пути.

Точно так же вместо того чтобы экономить наше время, рост объемов информации и возможностей фактически увеличит нагрузку на нас, и мы получим нервный срыв, потому что не используем все инструменты, которые должны или могли бы применить. Информационная магистраль изменит количество информации, но не обязательно улучшит качество коммуникации.

Рост числа возможностей (вариантов) не увеличивает производительности, счастья или здоровья. Может случиться даже наоборот. Например, взять США: это богатое государство, обладающее бесконечными возможностями себя прокормить. И что же происходит? Я нигде не видел такого количества людей, страдающих ожирением, как в США. Чем более развитым становится государство, тем строже его граждане должны контролировать свой вес. Расширившийся выбор продуктов питания не делает нас здоровее. Более того, злоупотребление едой вполне может стать причиной смерти.

Надо отметить, что технологии пытаются решить проблемы, которые создают: появились голубые лазеры, цифровая молекулярная диагностика, технологии искусственного интеллекта и т. д. Но есть ли предел, за которым человек теряет контроль и интерактивность? Неужели следующим шагом в развитии человечества станет мир, в котором технологии заправляют культурой, как предсказывал французский писатель и философ Жак Эллюль в своей книге «Технологическое общество» (1964) ? Технологии, по его мнению, должны стать стратегией и миссией, то есть самоцелью.

Управляемый информацией мир все чаще становится миром неудачников для работников и граждан - противоположностью новой среде обучения, столь часто описываемой как цель информационной магистрали.

Картинка, которой нас кормят, этот «костер технологий», вокруг которого мы рассказываем наши истории и общаемся. Выглядит радужно, но способна ввести в заблуждение. Мы можем пересочинить музыкальные шедевры, создать фильмы-ремейки, переписать историю и сами решать проблемы человечества. Но оторвавшись от реальности, мы станем чужими в нашем собственном окружении.

В 1993 году Говард Рейнгольд написал в книге The Virtual Community, что виртуальная реальность позволяет людям проявить мастерство в мире, который обычно контролируется учителями, начальниками, родителями и профессионалами. Но что такое «реальная» реальность в данных обстоятельствах? Не запутались ли мы окончательно в том, что есть реальность, а что ее симуляция? Даже на сегодняшнем уровне технологий мы, как правило, выключаемся и всячески устраняемся из отношений с другими, относимся друг к другу так, будто другие - это не люди, а радио- или телевизионная передача. Как информационная магистраль и виртуальная реальность изменят наши общественные нравы и поведение? В кого мы превратимся? В одиноких людей, общающихся посредством видео и компьютерных экранов без реального прикосновения друг к другу? Это довольно далеко от идеала образованного гражданина, который описал Джон Дьюи в начале XX столетия : продуктивного, решительного социального существа, способного творчески мыслить и действовать в демократической обстановке.

При решении проблем будущего мы не должны слепо полагаться на нашу веру в технологии. Решение заключается в том, чтобы сначала научиться «быть» творческим существом, человеком, и тому, как относиться друг к другу в политике, межнациональных отношениях и семье. И только после этого мы будем готовы использовать технологии, а не позволять им использовать нас. Задолго до того как Карл Маркс начал анализировать экономику отчуждения в своей работе «Капитал» , он описал отчуждение рабочего как процесс потери контроля над ходом и результатом своего труда, его постепенное отчуждение от товарищей-рабочих, которых он воспринимает как угрозу своим доходам, и наконец, отчуждение от человеческой природы в целом.

Как бы удивительно это ни звучало, но информационная магистраль сегодня, похоже, производит тот же самый эффект.

Количество элементов, приводящих компанию в состояние расцвета, велико и охватывает различные сферы - от личного образа жизни до деловой хватки. Расцвет - золотая точка жизненного цикла компании, когда гибкость и контроль находятся в идеальном балансе. Каждая организация имеет собственный уникальный жизненный цикл. При этом ничто не остается постоянным в жизненном цикле компании независимо от ее размера. Изменения - это требование сегодняшнего дня.

Предлагаю двенадцать советов, как привести организацию в состояние расцвета и поддерживать его вопреки переменчивым ветрам бурной экономики XXI века.

1. Если вы делегировали полномочия слишком рано - вы отреклись от престола. На более поздних этапах жизненного цикла децентрализация становится целью, но делегировать до того, как структура, процедуры и политики придут к состоянию «закон и порядок», - значит совершать преждевременную процедуру, равносильную отречению. На ранних этапах жизненного цикла организации желательно и даже необходимо иметь сильный, централизованный, даже автократичный стиль управления.
2. Конфликт - это перемены, это рост. Конфликт незаменим для роста. Конфликта нет, только когда ничто не меняется. Например, когда вы умерли. Но роста без изменений не бывает.
3. Прекратите деструктивные конфликты. Конфликт можно сделать конструктивным, установив климат взаимного доверия и уважения.
4. Согласитесь не соглашаться. Критическая переменная, определяющая успех или неудачу, - это то, как вы поддерживаете взаимное доверие и уважение в компании по мере ее роста во всем многообразии этого процесса и в момент, когда приходит успех. Успешные организации являются продуктом взаимодополняющих команд, чьи участники по определению не соглашаются друг с другом.
5. Взаимное доверие и уважение - это не просто вопрос хорошего отношения. Хорошее отношение необходимо, но этого недостаточно. Что еще нужно? Когда эти факторы существуют и поддерживаются, отношения взаимного доверия и уважения будут укрепляться и станут результативными.
6. Вы не знаете, чего именно вы не знаете, до тех пор, пока вы не узнаете этого. Часто мы предполагаем, что у нас с самого начала есть решение. Но проблемы быстро меняются, и их решения тоже должны быть подвержены изменениям. Самое правильное решение - постоянный поиск правильного решения.
7. Знать, когда меньше на самом деле означает «больше». На протяжении жизненного цикла есть этапы (например, «давай-давай»), когда вы должны делать как можно меньше, а не искать, что бы еще сделать. Если вы перепутаете эти процессы, то можете обанкротиться.
8. Процесс пути к победе важен. Измерять успех исключительно прибылями - такая же ошибка, как судить сезон по одному матчу. Вы можете победить, но останетесь проигравшим из-за того, каким образом вы выиграли. Если вы ориентируетесь на победу без учета процесса, то можете заразиться самодовольством, которое рано или поздно вас погубит. Нельзя выиграть, лишь глядя на табло с результатами.
9. Продажи и прибыль не всегда совпадают. Рост прибыли и больше продаж может сопровождать только этап расцвета организации, то есть когда она добилась управляемой гибкости. До этого молодая компания гибка, но не управляема, и продажи могут расти, хотя прибыль будет падать. После этапа расцвета, когда организация осуществляет больше контроля и становится менее гибкой, прибыль можно увеличить за счет сокращения расходов путем снижения удовлетворенности клиентов, и продажи могут упасть.
10. «Решать» и «делать» может оказаться задачей разных сотрудников. Руководить чем-то - бизнесом или семьей - означает принимать правильные решения, реализованные с минимальными затратами энергии и ресурсов. Но не все лица, принимающие решения, являются хорошими исполнителями. Таким образом, необходима взаимодополняющая команда, построенная на принципе взаимного доверия и уважения.
11. Иногда «да» означает «нет». Создание среды win-win, когда проигравших нет, - дело не из легких. И прежде всего потому, что одни и те же слова многие интерпретируют по-разному. Администратор может слушать предпринимателя молча. Предприниматель может принять это за безусловное согласие. Хотя на самом деле это молчание означает категорическое «нет». Главная задача заключается в том, чтобы научиться понимать стиль общения всех участников команды.
12. Отказываться от риска - рискованно. Те, кто не может себе позволить проиграть, никогда не победит. Кто не рискует, тот не пьет шампанского.

Питер Друкер. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества. - М. : Вильямс, 2007.

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М. : Альпина Паблишер, 2015.

Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962). Альфред Чандлер (1918-2007) - виртуальный основатель академического изучения истории бизнеса и становления современных предприятий.

Размышления Адизеса (август 2007 года). Выдержки из речи, произнесенной на сессии для учредителей в ходе 29-й ежегодной конференции Адизеса (Сербия, июль 2007 года)

Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. - М. : Альпина Паблишер, 2014.

Подробнее об этом см. в работах австрийского психолога Виктора Франкла.

Подробнее об этом см. у Сары Кобб [Сара Кобб - профессор, известный американский специалист по анализу конфликтов. Прим. ред.]

Не спрашивайте «Куда уж еще?», «К России это не относится», просто представьте себе идеальную ситуацию. Прим. перев.

Ellul Jacques. The Technological Society. New York, N-Y: Knopf, 1964.

Howard Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier (Reading, MA: Addison Wesley, 1993). [Говард Рейнгольд - американский социолог, критик, писатель. Специализируется на изучении культурных, социальных и политических влияний на медиасферу современности (интернет, мобильная связь, виртуальные сообщества). Впервые предсказал и описал такое явление, как смартмоб. Редактор Whole Earth Review и Millennium Whole Earth Catalog, участник виртуального сообщества Well. Считается одним из «диджерати» - членом элиты сетевых сообществ и компьютерных технологий. Прим. ред.].

John Dewey, Democracy and Education (New York: Macmillan, 1916). [Джон Дьюи (1859-1952) - американский философ и педагог, представитель философского направления прагматизм. Как иногда утверждается, «философия Дьюи очень популярна в США, и 80% граждан, знакомых с философией, считают Дьюи лучшим американским философом своего времени. Прим. ред.]

Karl Marx, Capital: A Critique of Political Economy (London: Dent & Sons, 1930).

Пословица XVII века.

Структурные изменения в мировой экономике

Резюме. В статье проанализированы структурные изменения, которыми характеризуется современная мировая экономика. Данные трансформации насущно необходимы для обеспечения динамичного роста во многих странах. Они сопровождаются перестройкой отраслевой, региональной и технологической структур, вариацией рыночных долей, которые занимают крупные, средние и малые предприятия на различных рынках. Ключевые слова: структурные изменения, мировая экономика, реструктуризация, международная торговля.

Галина Турбан,

заведующая кафедрой международного бизнеса БГЭУ, кандидат экономических наук, доцент

Многие государства ориентируются на инновационный путь развития и модификацию международной специализации, что обусловливает необходимость теоретического осмысления происходящих в мировой экономике перемен и выработки научно обоснованных практических рекомендаций.

В некоторых странах структурное трансформирование насущно необходимо для обеспечения динамичного экономического роста, а в развивающихся государствах, в том числе в бывших советских республиках, проблемы экономических перекосов и неэффективных инвестиций, являющиеся наследием целой эпохи централизованного планирования, придают данным процессам большое значение. Последние два десятилетия показали, что страны с переходной экономикой существенно дифференцировались по различным показателям и результатам. Во многом это объясняется теми подходами к реформированию, которые были взяты на вооружение.

Структурная перестройка в широком смысле - это формирование новой национальной экономической системы, соответствующей рыночным условиям, способной реализовать сравнительные конкурентные преимущества страны. Речь идет о том, чтобы

хозяйственный комплекс государства соответствовал реальным потребностям общества, базировался на прогрессивных технологиях, мог эффективно функционировать в реалиях мировой экономики.

Ученые, исследующие различные аспекты структурной перестройки, в первую очередь рассматривали изменения в промышленности. По мнению исследователя Паоло Гаронна, с начала 50-х гг. XIX в. эта сфера прошла через несколько этапов, которые были подобны колебаниям маятника . Схематично можно выделить три основных стадии.

Первая связана с индустриализацией, сопро-вожаемой урбанизацией, расширением массового производства и потребления. Характерными особенностями этого периода являются рост размеров предприятий, использование в производстве эффекта масштаба, развитие вертикальной интеграции, специализации и применение активных конкурентных стратегий по завоеванию внутреннего и внешних рынков. Государственная политика была направлена на определение и поддержку стратегических секторов развития национальной экономики, создание системы стимулов, обеспечивающих конкурентоспособность отечественных фирм. Компании-лидеры создавали вокруг себя благоприятные условия для совершенствования производственно-сбытовых сетей, объединения значительного количества организаций различных секторов деятельности, а также способствовали импортозамещению и повышению экспорта.

Следующий этап связан с двумя нефтяными кризисами 1970-х гг., закатом «фордизма», деиндустриализацией и бурным развитием сферы услуг . Следствием вертикальной интеграции стал перевод многих стадий промышленного производства на подрядную основу, что привело к расцвету сектора деловых сервисов и существенному возрастанию роли малых и средних предприятий (МСП). Происходил процесс разукрупнения и децентрализации производственных структур. Лучше всего эта модель себя зарекомендовала в Италии, Франции, Испании, Германии и США. Государственная доктрина активного участия и поддержки промышленности сменилась на принцип невмешательства.

Акцент был сделан на либерализацию, развитие конкурентной среды, инновационной деятельности, открытости в международной торговле. Важную роль стали играть факторы стоимости рабочей силы, материальных затрат, активно начали использоваться логистические приемы для сокращения накладных расходов и товарно-материальных запасов. Стимулировались инновации, активно осуществлялась автоматизация производственных процессов.

Третий этап ознаменовался переходом к рынку в 1990-х гг. стран Центральной и Восточной Европы. Желание избавится от гнета государства в бытность командно-административной экономики обусловили на начальной фазе склонность к использованию «шоковой терапии» и дерегулирования. Однако в дальнейшем приватизация и либерализация рассматривались как необходимые, но недостаточные меры. Значительное внимание стало уделяться институциональным факторам, улучшению человеческого капитала, обеспечению социальной защиты, верховенству закона. «Иными словами, маятник снова качнулся в другую сторону, и сегодня широко признается, что государство должно, не возвращаясь к порождающим перекосы протекционистским правилам, играть активную роль в создании благоприятных условий для реструктуризации промышленности и устранении препятствий для мобильности и гибкости производственных факторов» .

Настоящее время характеризуется новым этапом научно-технического развития, который оказывает большое воздействие как в целом на пропорции мирового хозяйства, так и на структуру экономики отдельных стран. По мнению российского ученого Андрея Кушнарева, изменение соотношений происходит по двум основным направлениям:

■ реконструкция и модернизация традиционных ведущих отраслей экономики;

■ ускорение смены поколений продукции, выпускаемой в секторе новых наукоемких сфер .

Классическая и неоклассическая школы исходили из того, что рыночная экономика - саморегулирующаяся система, и равновесие в ней достигается с помощью работы ценового механизма. Однако финансово-экономический кризис начала XXI столетия показал, что в постиндустриальной экономике он уже не действует. Институциональная теория экономической динамики рассматривает неравновесные состояния, к которым относится и кризис, как нормальную и неизбежную фазу развития. Согласно ей, структурные преобразования являются важнейшим этапом совершенствования экономической системы, и он должен находиться под контролем власти, общества и бизнеса .

Ученые подчеркивают важность совершенствования «эндогенных моделей» структурной перестройки на основе национальных и местных активов и срав-

нительных преимуществ . Предпринимательские способности и культура людей, относительно высокий уровень образования, историческое наследие - основополагающие условия для содействия реформам. Вместе с тем сочетание этих элементов должно быть в каждой стране уникальным по своему характеру.

В международной практике накоплен богатейший опыт по данному вопросу, из которого можно извлечь полезные уроки. Но ни политика привлечения прямых иностранных инвестиций, ни техническая помощь не могут заменить стратегический анализ самих государств в целях национального развития и административно-управленческий потенциал в этих державах. Преобразования сопровождаются изменением отраслевой, региональной и технологической структур, вариацией рыночных долей, которые занимают крупные, средние, малые предприятия на глобальном, национальном, региональных и товарных рынках.

Современная мировая экономика характеризуется рядом тенденций. Их следует принимать во внимание. Прежде всего это переход от базовых отраслей, являющихся ресурсоемкими, к наукоемким. С появлением новых искусственных материалов, развитием электронной промышленности и вычислительной техники изменились технологии производства, добычи и переработки, а также сам конечный продукт. С изобретением телекоммуникаций, спутниковой связи, Интернета кардинально изменились способы организации трудовой деятельности. Мы наблюдаем формирование единого мирового информационного сообщества. Наука становится не только непосредственным, но и ведущим фактором в системе производительных сил, инновации - основой интенсивного экономического роста.

Активными участниками международной торговли выступают как развитые, так и развивающиеся страны. В 2013 г. в первую пятерку государств-экспортеров вошли Китай (11,8% общеми-

Таблица 1. Ведущие экспортеры и импортеры в международной торговле товарами в 2013 г.

Экспортеры Импортеры

Место Страна Объем, млрд долл. Доля, % Место Страна Объем, млрд долл. Доля, %

1 Китай 2209 11,7 1 США 2329 12,3

2 США 1580 8,4 2 Китай 1950 10,3

3 Германия 1453 7,7 3 Германия 1189 6,3

4 Япония 715 3,8 4 Япония 833 4,4

5 Нидерланды 672 3,6 5 Франция 681 3,6

6 Франция 580 3,1 6 Великобритания 655 3,5

7 Республика Корея 560 3 7 Гонконг 622 3,3

8 Великобритания 542 2,9 8 Нидерланды 590 3,1

9 Гонконг 536 2,8 9 Республика Корея 516 2,7

10 Россия 523 2,8 10 Италия 477 2,5

Всего (мир) 18 816 100 Всего (мир) 18 890 100

Страна 2013 г. 1980 г.

Объем, млрд долл. Место Доля, % Место Доля, %

Китай 2209 1 11,7 30 0,89

США 1580 2 8,4 1 11,09

Германия 1453 3 7,7 2 9,48

Япония 715 4 3,8 3 6,41

Нидерланды 672 5 3,6 9 3,64

Франция 580 6 3,1 4 5,7

Республика Корея 560 7 3 32 0,86

Россия 523 10 2,8 - -

Всего (мир) 18 816 100 100

Таблица 2. Изменение позиций стран в мировой торговле товарами

крупнейших ТНК на 2014 г. по данным Forbes

рового экспорта), США (8,4%), Германия (7,7%), а также Япония (3,8%) и Нидерланды (3,5%). За ними следуют Франция (3,1%), Южная Корея (3%), Великобритания и Гонконг (по 2,9%) . Замыкает первую десятку Россия - 2,7% (табл. 1).

Структурные изменения в глобальной экономике характеризуются значительным ростом роли развивающихся стран, что усилило международную конкуренцию. Если в 1980 г. их доля в мировом экспорте составляла 34%, то в 2013 г. она достигла 49%. При этом существенно улучшились показатели группы «Юг-Юг» - с 8% в 1990 г. до 26% в 2013 г., а также «Север-Юг» - с 33% до 39%. Торговля между развитыми государствами («Север-Север») понизилась с 56% до 35% . За немногим более чем тридцать лет заметно укрепились позиции Китая и Республики Корея: с 30-го и 32-го места в 1980 г. они поднялись в 2013 г. на 1-е и 7-е соответственно (табл. 2).

По мнению экспертов международных организаций, в ближайшие десятилетия развивающиеся страны могут опередить развитые по темпам роста внешней торговли и валового продукта в 2-3 раза . Наряду с благоприятными перспективами членов БРИКС большой потенциал имеет так называемая группа «следующие одиннадцать» (next eleven). В нее входят Бангладеш, Республика Корея, Египет, Индонезия, Иран, Мексика, Нигерия, Пакистан, Филиппины, Турция и Вьетнам.

Место Компания Страна Оборот, млрд долл. Прибыль, млрд долл. Активы, млрд долл. Капитализация, млрд долл.

1 ICBC Китай 148,7 42,7 3124,9 215,6

2 China Construction Bank Китай 121,3 34,2 2449,5 174,4

3 Agricultural Bank of China Китай 136,4 27 2405,4 141,1

4 JPMorgan Chase США 105,7 17,3 2435,3 229,7

5 Berkshire Hathaway США 178,8 19,5 493,4 309,1

6 Exxon Mobil США 394 32,6 346,8 422,3

7 General Electric США 143,3 14,8 656,6 259,6

8 Wells Fargo США 88,7 21,9 1543,0 261,4

9 Bank of China Китай 105,1 25,5 2291,8 124,2

10 Petro China Китай 328,5 21,1 386,9 202

Об усиливающейся роли развивающихся стран в мировой экономике свидетельствует и рейтинг транснациональных корпораций Forbes. В 2014 г. Китай твердо занял три лидирующих позиции по сравнению с 2009 г., когда эти места были за корпорациями США (табл. 3) .

Уменьшилась специализация стран в экспортных поставках. Улучшения в области транспорта, телекоммуникаций и информационных технологий наряду с усилением экономической интеграции и открытости торговли привели к повышению уровня мобильности государств. Международные различия в факторах производства во многих из них стали менее выраженными. Более четко проявились сравнительные преимущества по географическому признаку. Специализация стран не является постоянной. За последние 15 лет она сильно изменилась. Снижение доли высокотехнологичных товаров в структуре экспорта США и Японии тесно связано с развитием промышленности КНР и перемещением производства в последнюю. Впрочем, это обстоятельство не единственное, поскольку уменьшение научно-технической специализации Японии может быть также вызвано снижением темпов развития экономики, а в Соединенных Штатах - последствиями финансового кризиса.

Более разнообразными стали формы работы государств на зарубежных рынках. Значительное распространение получили международная торговля лицензиями, франчайзинг, электронная коммерция, межстрановые стратегические альянсы. Глобальные масштабы приобрели цепочки создания добавленной стоимости. В настоящее время 30% в общем объеме международной торговли составляет реэкспорт промежуточных товаров . С середины 1990-х гг. эта доля выросла почти на 10%, что свидетельствует о повышении взаимозависимости в рамках международных производственных цепочек и необходимости учета добавленной стоимости. Согласно расчетам экспертов ЮНКТАД, 80% глобальной торговли связано с производственными сетями, созданными ТНК. Из них 60% - непосредственно торговля промежуточными товарами и услугами на различных стадиях производственного процесса. Простой доступ к импорту необходимых ресурсов повышает конкурентоспособность фирм. Малые открытые экономики, такие как Южная Корея, Финляндия или Швейцария, получают больше промежуточных товаров из зарубежных цепочек добавленной стоимости по сравнению с крупными странами, где вследствие размеров рынков значительная часть источников носит внутренний характер. В период между 1995 и 2008 г. наблюдался рост средней протяженности глобальных цепочек, однако с наступлением финансового кризиса и коллапса международной торговли этот процесс прекратился - компании сворачивают свою внешнюю активность в пользу отечественных поставщиков.

Следующий результат структурной перестройки -сокращение доли сельскохозяйственного производства в ВВП и одновременный рост его эффективности. Это объясняется в первую очередь повышением интенсивности аграрного сектора, который приобретает индустриальный характер. Доля АПК в ВВП развитых стран - 2,3%, в развивающихся - 15,4%.

Повышается процент обрабатывающих отраслей в структуре промышленности. Ведущими секторами остаются машиностроительный, электроэнергетический и химический. Первые два по-прежнему непосредственно связаны с научно-техническим прогрессом всей мировой экономики. Машиностроение в развитых странах обеспечивает до 28% ВВП, в развивающихся - до 27%. Для легкой и пищевой промышленности характерны низкие темпы роста.

Увеличивается роль сферы услуг. Для структуры постиндустриальной экономики прежде всего характерно изменение пропорций между производственным и непроизводственным секторами в пользу последнего. По данным экспертов ВТО, за период с 1980 по 2013 г. в целом по миру среднегодовые темпы роста торговли товарами составили 7%, услугами - 8% . В поставках коммерческих услуг лидируют с большим отрывом США (14,3%), за ними следуют Великобритания (6,3%), Германия (6,2%), Франция (5%) и Китай (4,5%) (табл. 4).

Лидирующие позиции в экспорте услуг занимают промышленно развитые страны. На их долю приходится около 75% от общих поставок. Однако положение развивающихся государств в данном секторе укрепляется по мере их экономического роста и притока иностранного капитала. Это особенно характерно для таких стран Азии, как Китай, Сингапур, Индия, Республика Корея. За период с 1980 по 2013 г. позиции Китая и Индии изменились с 31-го и 25-го места на 5-е и 6-е соответственно (табл. 5).

Трансформировался состав и характер услуг, которые в настоящее время глубоко интегрированы в производство и выполняют функции по его обслуживанию. Возможности оказания услуг расширяются в условиях применения ИТ и активной работы в данном сегменте ТНК.

Повышается роль малых и средних предприятий в мировом экспорте. Лидерами в этом направлении являются Китай и Гонконг, где доля МСП в общем объеме экспорта страны составляет 51%, далее следует Германия - более 40%. В Латинской Америке показатель невелик - 3-5%, в Африке - 0,1%. В ведущих странах мира такой бизнес имеет важное значение в развитии экономики и повышении уровня благосостояния населения. Он, являясь по определению более мобильным и гибким, способен быстрее реагировать на постоянно изменяющуюся рыночную конъюнктуру и обеспечивает более высокую эффективность деятельности. Именно малый и средний

Экспортеры Импортеры

Место Страна Объем, млрд долл. Доля, % Место Объем, Страна млрд долл. Доля, %

1 США 662 14,3 1 США 432 9,8

2 Великобритания 293 6,3 2 Китай 329 7,5

3 Германия 286 6,2 3 Германия 317 7,2

4 Франция 236 5,1 4 Франция 189 4,3

5 Китай 205 4,4 5 Великобритания 174 4

6 Индия 151 3,2 6 Япония 162 3,7

7 Нидерланды 147 3,2 7 Сингапур 128 2,9

8 Япония 145 3,1 8 Нидерланды 127 2,9

9 Испания 145 3,1 9 Индия 125 2,8

10 Гонконг 133 2,9 10 Россия 123 2,8

Всего (мир) 4644 100 Всего (мир) 4381 100

бизнес становится локомотивом инноваций, стимулирует быструю генерацию новых рабочих мест и самозанятость населения. По данным Европейской экономической комиссии ООН, в ЕС в 2012 г. на долю МСП приходится более 98% предприятий (20,7 млн субъектов), из них 92% - небольшие фирмы с числом сотрудников до 10 чел. МСП создают 58% ВВП и обеспечивают работой 87 млн людей, доля этого сектора в общем объеме экспорта доходит до 47% .

Существует еще одна тенденция. Внутрирегиональная торговля, по данным ЮНКТАД и ВТО, составляет более 50% от мировой. Ее доля в экспорте Азии повысилась с 42% в 1990 г. до 52% в 2013 г., в этом же году в ЕС она составила 75%, а в Северной Америке - 49% . Другие географические районы (Южная Америка, Африка, Ближний Восток и Содружество Независимых Государств) в основном торговали не с входящими в них странами, а с другими территориями. Практически все государства (за редким исключением) являются участниками одного или нескольких региональных торговых соглашений (РТС). По состоянию на 01.04.2015 г. в Секретариате ВТО было зарегистрировано 412 подобных документов (табл. 6).

Таблица 4. Ведущие экспортеры и импортеры коммерческих услуг в 2013 г.

Таблица 5. Изменение позиций стран в экспорте услуг, млрд долл.

Структурные изменения в экономике

Структура тесно связана с изменениями в технике и технологии. При этом структурные изменения способствуют максимальному росту эффективности производства. В отраслях в соответствии с технологией производства неодинаково соотношение ресурсов и объемов конечного продукта. На единицу продукции потребляется разная масса затрат. Соответственно отрасли бывают материалоемкие, энергоемкие, трудоемкие. От набора этих отраслей в структуре народного хозяйства зависят показатели его эффективности. Набор отраслей зависит от общественного разделения труда, от влияния потребностей общества. Между отраслями существуют технологические связи, которые медленно изменяются под влиянием НТП. Например, машиностроение зависит от объема производства черной металлургии, которая связана с рудной базой и коксохимией.

Структурные изменения – это определенные технические и технологические изменения в экономике, это создание новых производств и отраслей.

Процесс структурных изменений связан с факторами:

1. НТП, то есть создание новых продуктов, отраслей, технологий

2. международное разделение труда, то есть интеграция

3. повышение покупательной способности населения

4. процесс концентрации и специализации капитала по отраслям и регионам, не равномерным между собой.

Наиболее ощутимые структурные изменения происходят на микроуровне. Анализ структурных изменений в экономике осуществляется на основе количественных изменений. К числу таких пропорций относят соотношение между занятыми в материальном производстве и непроизводственной сфере; между динамикой роста основных производственных и непроизводственных фондов; между 1 и 2 подразделением. Результаты анализа вводятся в балансовые модели, при этом учитывается:

1. уровень потребления и непроизводственного накопления

2. потребности производства при изменении воспроизводственных пропорций.

До тех пор, пока организация или отдел небольшие, легко координировать усилия с помощью неформального общения. Но с ростом компании возникает множество нестыковок, который Г.Саймон назвал дисфункциями . В отличие от патологии, дисфункция является следствием роста и положительных процессов. Избавиться от дисфункций можно только путем уменьшения компании. Но с помощью управления удается снизить уровень дисфункциональности. Чтобы скоординировать усилия сотрудников их работа структурируется.

С помощью структурирования «процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» (Г.Минцберг). «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема.» (И.Адезис)

Создание оргструктуры

При проектировании организационной структуры происходит управление такими рычагами, как централизация , должности , группирование , связи . Задача руководителей — подобрать элементы структуры «таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации» (Г.Минбцерг).

На одном из этапов становления себя, как руководителя, я возлагал бооольшие надежды на управление с помощью оргструктур. Поэтому, опираясь на фундамент практических изысканий, перелопатил более сотни книг в той или иной мере посвященных этому инструменту. Для себя такой элемент организации, как организационная структура, разделил на две части: сверхструктура (укрупненно показывает, как происходит распределение ответственности между группами); структурные элементы (наполняет спроектированную схему жизнью). В будущем это стало основой для создания теста по определению типа сверхструктуры (функциональная, продуктовая, матричная и пр.) для конкретной организации . С момента создания теста уже тысячи людей воспользовались им. Надо будет собраться и проанализировать массив данных.

Тест состоит из трех десятков, коррелирующих между собой вопросов. Ответив на них, получаете рекомендуемый тип структуры. Предоставленный по результатам теста отчет и прилагаемая к тесту справка имеют обучающий характер.

О том, как наполнить сверхструктуру жизнью увлекательно написано в работе М.Розина . На мой взгляд ее название не совсем отражает содержание. В книге найдете основные классические подходы к проектированию структуры с примерами из постсоветской практики. Особенно интересно то, что при проектировании автор учитывает не только ситуацию в которой находится организация, но и тип руководителей . В какой-то мере это дает ответ на вопрос нужно подбирать сотрудников под функции или функции под имеющиеся кадры .

Особенности изменения структуры

Можно выделить два крайних подхода к управлению изменениями . Один — основан на отношениях между людьми, опирается на эмоции. Он очень ситуативен, зависит от личностей, их настроения и пр. Другой — зиждется на закономерностях устройства организации и позволяет принимать устойчивые решения. Именно к такому относится оргпроектирование. Как любая закономерность — оно обуславливает организационные явления. Например, сделав сотрудника руководителем отдела -получаем более ответственного работника. А работники, сгруппированные в подразделение, оценивают ситуацию сквозь призму интересов своей группы.

В общем, если мы хотим, изменить организацию, не тратя много времени на личностные разборки, то трансформация организационной структуры в этом поможет. Впервые эту мысль я услышал в беседе с В.В.Щербиной, а потом нашел подтверждение у Л.Болмена — структурная модель «отражает рациональный взгляд на организацию и обращает внимание на ее архитектуру. Метафорой организации будет фабрика или машина» . А в машине эмоции не предусмотрены. Результативность же работы машины зависит от того, насколько правильно она спроектирована.

Количественные и качественные изменения оргструктуры

Изменения организационной структуры могут быть небольшими и их называют оптимизация — улучшение текущей сверхструктуры. Качественные изменения называют реструктуризацией . Для последних характерны большое напряжение, длительное время становления структуры, и изменения других элементов компании (бизнес-процессы, культура, мотивация и пр.).

Перед руководителями встает вопрос реструктурировать или оптимизировать. По мнению С.Гирод и С.Карим ответом является конкретная ситуация, в которой находится компания — когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в реструктуризации.

Исследования показывают, что несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).

Нужно ли менять оргструктуру

Изменение структуры происходит не ради изменения, а для создания некой ценности. Две ключевых причины, требующих перетряхивать формализованные в компании отношения:

• нарастающий уровень организационного холестерина (как метафорично высказались С.Гирод, С.Карим). Необходимость в некоторых работах отпадает, появление других хаотически нарастает на скелете оркутсруктуры.
• изменение внешней среды. Структура меняется с целью адаптации компании к новым условиям.

Приведу два наиболее ярких исследования, которые помогают составить мнение о том, нужно ли реструктуризировать компанию. Анализ клиент-ориентированных изменений структуры показывает, что можно ожидать падение производительности в районе 39% от уровня до начала изменений. И только через 2,5 года наступают желаемые выгоды, в среднем равные 11 % .

Консультанты McKinsey пришли к выводу, что организации могут добиться схожих результатов не проводя качественных изменений, если будут заниматься решением насущных проблем. Выбрав же реструктуризацию требуются дополнительные усилия на управление переменами. В большинстве компаний одной отрасли преобладают схожие структуры. Те, которые имеют серьезные отличия от «общепринятых» - уступают в эффективности конкурентам .

Структура управления изменениями

Для проведения перемен необходимо выполнять дополнительные работы. С ростом сложности изменений возникает необходимость в структурировании. Перераспределение обязанностей, введение новых должностей, группирование происходит в зависимости от выбранного метода управления изменениями.

К наиболее распространенным относится создание отдельного подразделения, отвечающего за трансформацию. Но когда изменения осуществляются сотрудниками разных подразделений, управлять удобно с помощью матричной структуры — в дополнение к существующей структуре создаются проекты изменений. Дж.Коттер предлагает для стратегических изменений использовать комбинированную структуру — иерархическая структура отвечает за эффективное выполнение стабильных процессов, а сетевая структура открыта новому .

О’Нил выделил четыре ключевых роли для успешных изменений (спонсор, исполнитель, агент изменений, адвокат) . Ролевую структуру можно формализовать внутри структуры организации. Так поступили в Google Analytics , создав структуру команды развития:

• «пионеры» - несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи;
• «чемпионы» - выступающие спонсорами для реализации идей пионеров;
• команда - специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи.

Современные подходы к управлению изменениями опираются на сетевые структуры. Речь идет о том, что в каждой компании существуют неформальные структуры. Чтобы они работали на благо позитивных перемен необходимо создавать сетевое сообщество и работать с ним .

Очень важный момент во всем этом то, что происходит двойное изменение — чтобы изменить организацию необходимо изменить структуру управления.