Контакты
Главная / Заявления

Коэффициент текущей ликвид. Алгоритм анализа ликвидности предприятия

Что такое система сбалансированных показателей и зачем она организации

Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее реализацией.

Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний (1) основной задачей, которая стоит перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, проведенные среди компаний в 1996 году, показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролировать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их организации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют время на обсуждение стратегии.

Подобный опрос, проводимый в 2006 году, продемонстрировал интересные изменения (см. таблицу).

Таблица

Среди 46% компаний, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. При этом среди 54% компаний, которые использовали системы/ инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам (2).

Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы показателей деятельности.

ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

Если попробовать прибегнуть к образному мышлению, то ССП - это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для любой организации координатам - клиенты, процессы, развитие/персонал.

ССП включает в себя четыре основные перспективы - ключевые направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития (рис. 1) (3).

Эффективная система ССП должна охватывать все вышеуказанные перспективы (рис. 2), а не только наиболее часто используемые в российской практике финансовые и коммерческие показатели. Сбалансированное сочетание показателей из всех перспектив позволяет банку обеспечить стабильность и устойчивость его развития.

Актуальность для России

В российской банковской практике интерес к сбалансированным показателям деятельности как инструменту реализации стратегии возник еще в середине 1990-х годов. Банки пробовали разрабатывать и внедрять ССП как своими силами, так и с помощью иностранных/российских консультантов. Накопленный за этот небольшой период опыт разработки и внедрения ССП позволяет сделать интересные выводы: в российской банковской среде в отличие от западной существуют разные цели внедрения ССП.

Исходя их поставленных целей (рис. 3), банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей, часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета.

При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы проработки показателей эффективности и глубина их проработки и, что особенно важно для многих организаций, временной , который необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.

Для иллюстрации данных различий приведем несколько примеров из российской и иностранной банковской практики (рис. 4–6).

Однако в последнее время все чаще в российских банках возникает задача разработки именно сбалансированной системы показателей в классическом виде, то есть создание инструмента управления реализацией стратегии.

Что такое работающая ССП деятельности компании

Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам - клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Рассмотрим, какие критерии, призванные обеспечить разрабатываемой системы, необходимо соблюдать при разработке КПЭ, которые должны:

Отражать стратегическую карту соответствующего уровня;

Быть связаны с результатом деятельности подразделения;

Быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;

Рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды между собой;

Быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения которой влияет на деятельность банка.

Количество показателей

Основываясь на мировой практике в области разработки КПЭ, можно сделать вывод, что оптимальное количество показателей для подразделения финансовой организации составляет от пяти до девяти. Эти показатели используются непосредственно при расчете бонусной части выплаты сотруднику подразделения.

КПЭ на уровне департамента обычно включают в себя как общие для всех департаментов, так и специфические показатели, отражающие работы конкретного подразделения.

Для получения дополнительной информации используются вспомогательные/статистические КПЭ. Их количество, как правило, не является жестко лимитированным и остается на усмотрение руководителя, курирующего подразделение.

Разработка показателей для подразделения банка представляет собой систему оценки как деятельности самого подразделения, так и эффективности работы его руководителя (по результатам, достигнутым подразделением, измеряемым при помощи КПЭ).

Системы оценки руководителя подразделения по КПЭ является не только объективным инструментом финансового стимулирования, но и инструментом повышения качества работы и производительности подразделения.

При этом КПЭ, по которым оценивается подразделение, могут включать КПЭ, на которые само подразделение напрямую влиять не может. Например, в соответствии с передовой зарубежной практикой показатель удовлетворенности клиентов работой банка должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, которые осуществляют функции обеспечения и поддержки.

Существуют различные подходы к использованию показателей в системе вознаграждения. Некоторые банки учитывают все КПЭ в процессе оценки деятельности подразделения, другие разделяют КПЭ на показатели, непосредственно влияющие на премирование сотрудников, и вспомогательные информационно-статистические показатели. В последнем случае КПЭ не применяются в качестве инструмента материального стимулирования, но используются для оценки деятельности подразделения в сравнении с другими подразделениями (по целевым показателям) или с другими банками.

КПЭ является важной задачей, которая количественно задает основные направления развития для различных подразделений и для банка в целом. Именно поэтому принципиально важно, чтобы список используемых банком КПЭ отражал взаимосвязь развития отдельных подразделений с общей стратегией банка и был сбалансирован.

Для управления крупной организацией недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии . Для достижения успеха необходима комплексная оценка информации по всем сферам деятельности банка: эффективность работы с клиентами, бизнес-процессов, работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат банка.

В зависимости от изменений внешней среды стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться. и пересмотр должны осуществляться на ежеквартальной основе.

Как уже упоминалось в начале статьи, основополагающим моментом разработки ССП является вопрос цели разработки, от которой будут зависеть типы, состав и целевые значения КПЭ.

Ниже приведены примеры наборов КПЭ из банковской практики разных банков с различными целями разработки и внедрения ССП.

Пример 1

Цель разработки ССП: оценка деятельности руководителей департаментов для разработки системы вознаграждения и повышения прозрачности процесса бонусирования топ-менеджмента (пример КПЭ для одного из департаментов представлен на рис. 10).

Для каждой ССП описываются методика и периодичность расчета (рис. 11).

Пример 2

Цели разработки ССП:

1) оценка стоимости финансовой группы и отдельных бизнес-направлений;

2) оценка эффективности деятельности бизнес-подразделений;

3) возможность сравнения КПЭ финансовой группы с КПЭ других организаций.

Некоторые показатели по выбранным перспективам показаны на рисунке 12.

Исходя из целей, использовались показатели, которые возможно посчитать по данным публикуемой отчетности.

Приступая к разработке и внедрению ССП, часто сталкивается с множеством операционных вопросов:

Какие стандарты отчетности использовать для расчета КПЭ (МСФО, РСБУ, управленческий учет)? Как считать?

Что делать, если существующая учетная система не позволяет получить требуемые данные в заданную единицу времени?

Какие минимальные/оптимальные изменения системы управленческого учета необходимы для внедрения расчета КПЭ на периодической основе?

На основе чего определяются целевые значения для КПЭ? Какие методы определения целевых значений используют конкуренты?

Обоснованность использования рыночных бенчмарков?

Какой принцип должен быть положен в основу распределения весов в КПЭ? Могут ли они меняться с течением времени? От чего это зависит?

Каковы продолжительность и периметр пилотного запуска?

Как объективно оценить результаты, полученные в рамках пилота?

Какие корректировки необходимы в методике расчета, объеме сбора данных, установленных целевых значениях КПЭ для наиболее корректного отражения целей деятельности организации?

Как внедрять систему сбалансированных показателей, если функционал IТ-систем недостаточен для данной задачи? Какие КПЭ будут иметь смысл в этом случае?

В заключение данного небольшого обзора хотелось бы добавить, что если система сбалансированных показателей внедряется для целей реализации стратегии, то это в любом случае повлечет за собой серьезные изменения в организации - модификацию системы управленческого учета, переосмысление областей ответственности департаментов, перестроение бизнес-процессов, кадровые решения и т.д.

И к этому необходимо быть готовыми. Но в средне- и долгосрочной перспективе эти изменения позволят организации успешно добиваться своих стратегических целей и демонстрировать выдающиеся результаты.

(1) - Kaplan Robert S., Norton David P. The Execution Premium. Link Strategy to Operations for Сompetitive Advantage. 2008.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

  • Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
  • Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
  • Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
  • Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

  • Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
  • Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
  • Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

  • Получить поддержку руководства
  • Придти к соглашению по используемой терминологии
  • Найти внутреннего руководителя проекта
  • Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
  • Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
  • Определить стратегические цели
  • Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
  • Определить инициативы для достижения стратегических целей
  • Внедрить управление процессами
  • Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:


Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.


Создание самой Сбалансированной Системы Показателей - задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
  • Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Система сбалансированных показателей позволяет достичь организации нового уровня, занять выгодные позиции на рынке. Как оценить результативность деятельности компании, определить пути развития - читайте в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Система сбалансированных показателей: общая информация

Разработка сбалансированной системы показателей велась в начале 1990-х годов. Над ней работал профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали неидеальную модель, поэтому в последующем она дорабатывалась другими экспертами.

Скачайте документы по теме:

Что такое ССП

Система сбалансированных показателей (ССП) - концепция декомпозиции и переноса стратегических целей для планирования деятельности организации. С помощью ССП измеряется эффективность работы компании, а не отдельных сотрудников. На основе полученных результатов производится корректировка стратегии.

Система Balanced Scorecard применяется как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками. ССП снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных система отличается высокой эффективностью.

На уровне бизнес-процессов контролирование стратегической деятельности организации осуществляется через ключевые показатели эффективности, в английском варианте - Key Performance Indicator. KPI являются измерителями достижимости поставленных целей , характеристиками эффективности процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются основой системы ССП.

Принцип функционирования Balanced Scorecard

Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии решает многие задачи. Она позволяет выполнить:

  1. Установление параметров стратегических целей: показателей KPI с численными значениями, причинно-следственных связей между целями и стратегическими показателями, сроков достижения задач.
  2. Распределение между должностными лицами ответственности за достижение стратегических целей.
  3. Определение эффективных инструментов достижения результатов.

Разработка ССП (системы сбалансированных показателей) начинается с составления стратегической карты. На ней отражаются причинно-следственные связи между задачами, нужными для достижения результата. Целевой результат определяется в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.

Для каждой задачи определяются ключевые показатели, измеряющие эффективность решения. Они являются необходимыми и достаточными для того, чтобы своевременно достигать целевого результата . Поэтому система целевых показателей называется сбалансированной.

Применение системы сбалансированных показателей эффективности требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Организации должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если менеджеры не умеют правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.

Преимущества

Недостатки

Предоставляет руководителю полную картину бизнеса, эффективности работы фирмы, отдельных подразделений и сотрудников.

Позволяет препятствовать возникновению критических ситуаций.

Облегчает взаимодействие участников на всех организационных уровнях, дает понимание стратегических целей.

Система сбалансированных показателей: пример построения на основе стратегических целей

Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится только в том случае, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения.

Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели:

  1. Финансовая политика : агрессивный рост компании и прибыльности продаж, увеличение стоимости организации.
  2. Потребительская политика: популярные модели или услуги, создание известной торговой марки, долговременное сотрудничество с клиентами.
  3. Внутренняя политика: поддержание качества товаров или услуг на высоком уровне, выгодное сотрудничество с поставщиками.
  4. Политика обучения и роста: высококвалифицированный персонал, передовые технологии, внедрение систем управления.

Пример системы сбалансированных показателей дает понять, что нужно определять конкретные цели, а потом пытаться достичь их. При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства.

ССП в процессе деятельности компании

Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли и т.д.

На основе анализа определяют тенденции, перспективы развития фирмы , осуществляют планирование, оценивают результаты деятельности, сравнивают показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли. Система затрагивает и обслуживание клиентов.

Полученные показатели фиксируют, регулярно анализируют, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов предполагается, что для сотрудников разрабатывается личная система показателей и персональных целей. Менеджер анализирует деятельность персонала, определяет недочеты. С работниками, показавшими худшие результаты, ведется индивидуальная работа, направленная на увеличение уровня профессионализма.

Аспекты системы сбалансированных показателей

Систему сбалансированных показателей эффективности рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их.

Перспектива обучения и развития

Обучение работников способствует развитию корпоративной культуры. Образованные люди в компании - основной ресурс. Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых технически подготовленных сотрудников.
Перспектива бизнес-процессов

Под ними подразумеваются внутренние бизнес-процессы. Показатели помогают определить клиентоориентированность организации. Анализ выполняется только штатными работниками, знающими компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально.

Перспектива клиентов

;
МЗ - материальные запасы;
КО - краткосрочные обязательства (кредиты, займы и кредиторская задолженность).Или по формуле:Ктл=ТА/КО,где ТА - текущие активы (2-ой раздел баланса).

По результатам вычисления установите нормативное значение данного показателя, которое должно быть не меньше 2-х.
Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия при условии не только погашения дебиторской задолженности, но и при продаже в случае необходимости материальных оборотных средств.

Если структура баланса по результатам вычисления удовлетворительна, то в этом случае расчитайте коэффициент утраты платежеспособности на ближайшие три месяца по формуле:Ктл на конец года + 3/12*(Ктл на конец года - Ктл на начало года)/2,где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;
3 - квартал (3 месяца);
12 - год (12 месяцев).
Нормативное значение должно быть не менее 1.

Обратите внимание

Коэффициент текущей ликвидности определяется из соображения, что ликвидных средств у предприятия должно быть достаточно для выполнения краткосрочных обязательств.
Расчеты необходимо производить по состоянию на начало и конец года для установления нормативного значения.

Полезный совет

Для погашения задолженности из состава оборотных средств реально можно использовать только готовую продукцию, дебиторскую задолженность, излишки запасов, денежные средства, финансовые вложения.

Источники:

  • коэффициент текущей ликвидности нормативное значение
  • Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности, именуемый также коэффициентом покрытия, используется для определения того, как предприятие будет реагировать на быстротечные изменения рынка. Он рассчитывается на основании данных бухгалтерского баланса за отчетный период. Анализ производится сравнением с показателями предыдущих периодов.

Вам понадобится

  • - бухгалтерский баланс;
  • - калькулятор.

Инструкция

Определите величину денежных средств предприятия, которые находятся на расчетном счете и в кассе, а также стоимость ценных бумаг, материальных запасов и сумму дебиторской задолженности. Просуммируйте данные величины и разделите на общую сумму кредиторской задолженности, займов и кредитов компании. Получившаяся величина и является коэффициентом текущей ликвидности. Для его расчета необходимо предварительно заполнить бухгалтерский баланс по форме №1.

Найдите сумму текущих активов предприятия, которая необходимо для расчета коэффициента текущей ликвидности. Данная величина определяется на основании раздела 1 и 2 бухгалтерского баланса. Возьмите значение строки 290 «Оборотные активы» и вычтите из нее показатели строк 220 «Задолженность учредителей по взносам» и 230 «Долгосрочная дебиторская задолженность». Если последние две величины отсутствуют, то текущие активы предприятия равны итогу по разделу 2 баланса.

Рассчитайте текущие краткосрочные обязательства предприятия. Для этого необходимо полностью заполнить раздел 5 «Краткосрочные обязательства» бухгалтерского баланса и определить итог по нему. Возьмите значение строки 690 и вычтите из нее значение строк 650 «Резервы предстоящих расходов» и 640 «Доходы будущих периодов».

Вычислите отношения текущих активов к текущим краткосрочным обязательствам, чтобы определить коэффициент текущей ликвидности. Проанализируйте полученную величину, чтобы охарактеризовать ликвидность состояния предприятия. Чем выше коэффициент покрытия, тем лучше платежеспособность компании. Оптимальной величиной данного показателя является значение в пределах от 1 до 3. Если коэффициент выше 3, возможно, на предприятии нерационально используется капитал. Если ниже 1, то это свидетельствует о высоком финансовом риске.

Видео по теме

Чтобы оценить финансовую надежность предприятия, необходимо тщательно проанализировать объемы его активов и пассивов. Из их соотношения можно определить коэффициент текущей ликвидности, один из трех показателей платежеспособности.

Вам понадобится

  • - баланс компании.

Инструкция

Расчет финансовых показателей ликвидности предприятия позволяет оценить его способность погашать текущие задолженности только за счет оборотных активов. Это позволяет объективно определить возможность финансового риска в непредвиденных .

Чтобы определить коэффициент текущей ликвидности, следует воспользоваться формулой:K = (ОА – ДЗ – Зук)/ТП, где:ОА – оборотные активы;ДЗ – дебиторская ;Зук – задолженность учредителей по взносам в капитал компании;ТП – текущие пассивы.

Возьмите данные, используемые для расчета этого показателя, из бухгалтерского баланса. Оборотные активы – строка 290, где учитываются основные средства труда (сырье, материалы, оборудование со сроком службы не больше года, незавершенное на данном этапе строительство и т.д.)

Оборотные активы проходят три стадии процесса, который обеспечивает непрерывность движения капитала. Это денежная, производственная и снова денежная стадии. На первом этапе вложенные деньги обращаются в запасы сырья и исходных материалов, на втором – в готовую продукцию, а на третьем – в денежную выручку.

Дебиторская задолженность, строка 230 баланса, это совокупность долговых требований предприятия. Она включает в себя денежные суммы, которые причитаются данной компании со стороны других компаний и/или физических лиц. Задолженность учредителей по взносу в общий капитал – это строка 220.

Текущие пассивы – кредиторская задолженность предприятия. Для вычисления этой величины возьмите разность строк 690, 650 и 640. Это, соответственно, суммарные пассивы, резервы предстоящих расходов и будущие доходы.

Существуют нормы, которым должно соответствовать полученное значение. Если этот показатель колеблется в пределах от 1,5 до 2,5, то предприятие обладает стабильными финансовыми возможностями. Если коэффициент ниже 1, то компания подвергается большому финансовому риску. Если же он больше 2,5, то это может быть следствием нерационального использования капитала.

Видео по теме

Совет 4: Какие отличия между текущей и абсолютной ликвидностью

Ликвидность - это способность активов легко превращаться в денежные средства. В широком смысле слова ликвидность представляет собой платежеспособность организации, т.е. ее способность вовремя отвечать по своим долгам. Для оценки состоятельности предприятия рассчитывают показатели абсолютной и текущей ликвидности.

Текущая ликвидность

В процессе оценки ликвидности и кредитоспособности предприятия рассчитывают показатель текущей ликвидности. Этот коэффициент рассчитывается по данным бухгалтерского баланса и отражает процент погашения краткосрочных обязательств фирмы ее оборотными активами. Чем выше коэффициент покрытия долгов, тем более привлекательной является предприятие для потенциальных заемщиков.

Показатель текущей ликвидности рассчитывается путем деления суммы всех текущих активов на величину текущих пассивов. Величина текущих активов определяется по показателям второго раздела бухгалтерского баланса «Оборотные активы» и включает в себя денежные средства, запасы, обязательства дебиторов, краткосрочные финансовые вложения. К текущим пассивам относят краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и сумму прочих привлеченных средств.

Нормативное значение коэффициента погашения долгов должно быть больше 2. Расчет этого показателя представляет особый интерес для кредиторов, т.к. его величина отражает способность предприятия полностью рассчитаться со своими долгами в случае снижения рыночной цены активов.

Показатель абсолютной ликвидности

Рассчитывают как отношение высоколиквидных активов к величине наиболее срочных пассивов. В качестве высоколиквидных активов в расчет принимается сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Под текущими обязательствами понимают краткосрочные пассивы за минусом доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов.

Из расчета показателя абсолютной ликвидности можно определить величину срочных обязательств, которую организация может погасить в кратчайшие сроки. Оптимальным является значение коэффициента больше 0,2. Величина этого показателя наиболее важна для будущих поставщиков и кредиторов, предоставляющих краткосрочные займы.

Отличия между текущей и абсолютной ликвидностью

Расчет коэффициентов текущей и абсолютной ликвидности дает возможность оценить платежеспособность предприятия в краткосрочной перспективе. В отличие от показателя абсолютной ликвидности, коэффициент покрытия отражает возможность предприятия отвечать по своим долгам в долгосрочной перспективе.

Абсолютная ликвидность показывает способность организации погашать свои наиболее срочные обязательства своими денежными средствами и взысканной дебиторской задолженностью. При определении показателя текущей ликвидности к расчету принимаются не только деньги, полученные от продажи готовой продукции и реализации дебиторской задолженности, но и средства от продажи оборотных активов.

Для акционеров и потенциальных инвесторов большую значимость представляет показатель текущей ликвидности, а для поставщиков и кредиторов, предоставляющих средства на небольшой срок - показатель абсолютной ликвидности.


Прежде чем вкладывать деньги, инвестор должен решить, на какой срок будут сделаны инвестиции. И определить возможность быстро получить деньги обратно в заданный срок. Именно показатель ликвидности отражает способность вернуть вложенные деньги по первому требованию.


Сохранить деньги и уберечь их от инфляции помогают инвестиции. К самому простому методу относится банковский вклад. Получить деньги в банке можно в любое время. Поэтому можно сказать, что вклад в банке относится к высоколиквидным инструментам.


Вклад в обезличенный металлический счёт (ОМС) позволяет получать прибыль на изменении курса стоимости драгоценного металла. Обналичить счёт ОМС можно при первой необходимости. Однако нужно учитывать срок инвестиций и быть уверенным в том, что в ближайший год эти деньги вам не понадобятся. При срочном выводе денежных средств можно потерять часть капитала из-за разницы цены покупки и цены продажи.


Вкладывать деньги в недвижимость выгодно было в любое время. В долгосрочной перспективе недвижимость является самым надёжным вложением. Чтобы вернуть деньги, вложенные в квадратные метры, недвижимость нужно продать. Вот тут могут возникнуть сложности. Как правило, для быстрой продажи нужно будет выставить цену немного ниже рыночной. Многое будет зависеть от месторасположения недвижимости. Следовательно, вложение денег обладает низкой ликвидностью.


К самым доходным и рискованным инвестициям относятся акции. Высоколиквидные акции всегда востребованы на рынке и могут быть проданы быстро и выгодно. На низколиквидные активы спрос ниже и при срочной продаже можно проиграть в цене.


Ликвидность активов может меняться в зависимости от экономической ситуации в стране и во всём мире. Выбирая инструменты для приумножения денег, рассматривайте несколько финансовых показателей, тогда инвестиции принесут хороший доход и увеличат ваш капитал.

Видео по теме