Главная / Бизнес-идеи

Регламент движения денежных средств. Порядок согласования, оформления и проведения платежей в компании

Оптимизация бизнес-процессов управления денежными потоками

При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

– состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;

– участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;

– обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;

– временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.

Личный опыт

По моему мнению, четкая регламентация процессов управления денежными средствами позволит финансовому директору не отвлекаться на решение менее важных задач. Например, даже простое требование указывать при инициации счетов на оплату фамилию ответственного менеджера, который должен будет представить отчет по выплаченным суммам, дает возможность сократить трудозатраты финансового директора, а также неоправданное расходование средств. Следует отметить, что регламент управления денежными средствами позволяет избегать споров с линейными менеджерами о якобы несвоевременных оплатах: всем ясно, по какому принципу выделяются на это деньги. Кроме того, исключаются ситуации, когда менеджер за две минуты до окончания платежного дня приносит заявку на оплату с требованием обязательно заплатить сегодня.

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу — свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый менеджер) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.

Личный опыт

В настоящее время на базе филиалов ОАО «РЖД» создаются дочерние и зависимые общества, которые пока не имеют опыта самостоятельной хозяйственной деятельности в рыночных условиях. С целью минимизации риска утраты активов при их передаче дочерним обществам в качестве временной меры на период их становления предполагается в ближайшее время перевести на казначейский принцип исполнения платежей дочерние и зависимые общества, стратегически важные для компании. Что касается системы казначейского контроля непосредственно в материнской компании ОАО «РЖД», то благодаря прямому подчинению казначейства топ-менеджменту компании мы исключили внеплановые платежи, приостановили финансирование расходных статей при невыполнении доходных, а также обеспечили точное соответствие движения денежных средств установленному плану и возможность построения достоверного отчета о движении денежных средств прямым методом.
Правильно построенная платежная система, безусловно, позволяет решить множество задач, стоящих перед финансовым директором. Однако необходимо помнить, что ни одна платежная система не защитит предприятие полностью от:
– злоупотреблений, связанных с использованием фирм-однодневок или «искусственным» завышением цен. Соответственно, должны проводиться другие мероприятия, в частности проверка контрагентов службой безопасности компании при заключении договора;
– ошибок, допущенных в ходе заключения договора. Процесс подписания договора должен быть адекватен по степени защиты от «человеческого фактора» процессу подачи заявки на оплату;
– расходов, возникновение которых не связано с моментом оплаты. В этом случае в заявке на оплату указан свершившийся факт расхода (например, подписанный уполномоченным лицом акт сдачи-приемки работ), поэтому сотрудник, принимающий решение об оплате, уже не может предотвратить расход.

Регламент платежей

Оптимизированные бизнес-процессы управления денежными потоками закрепляются в регламентных документах, например в «Порядке прохождения платежей в компании». Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

Для наглядности удобно систематизировать эту информацию в табличном или графическом виде (см. табл. 1).

Личный опыт
Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва)
Заявка проходит три уровня контроля. Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник отдела планирования и бюджетирования — наличие лимитов в бюджете ЦФО на этот вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии — правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению документов по данному контрагенту и сотруднику. На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным — до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, финансовому или генеральному директору которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется в казначейство, которое в зависимости от времени поступления и очередности оплачивает ее в тот же день либо на следующий.
Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
В нашей компании разработан следующий график прохождения платежей. Все счета на оплату и хозяйственные договоры попадают в бухгалтерию, где проводится подготовительная «черновая» работа по проверке платежных реквизитов, сроков оплаты и др. После этого данные заносятся в реестр платежей, который направляется в казначейство, где платежи проверяются на соответствие утвержденному бюджету. При отсутствии денежных средств, достаточных для удовлетворения всех поступивших заявок, казначейство готовит предложения по перераспределению денег либо отменяет тот или иной платеж. Итоговый вариант реестра вместе с предложениями казначейства и платежными документами передается финансовому директору, который и принимает окончательное решение по оплате счетов.

Таблица 1. График прохождения платежей

Операция	Комментарий	Рабочие (банковские) дни
Операция	Комментарий	1	2	3	4	5
Формирование инициатором платежа заявки в электронной платежной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО	Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически поступает финансовому менеджеру	До 16 часов
Акцепт заявки финансовым менеджером		До 18 часов
Акцепт заявки финансовым директором (для заявок, требующих акцепта финансовым директором)			До 10 часов
Акцепт заявки генеральным директором (для заявок, требующих акцепта генеральным директором)			До 11 часов
Регистрация финансовым менеджером состояния заявок в электронной платежной системе			До 12 часов
Выдача по заявкам наличных денежных средств	Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется		С 11 часов	В течение дня	В течение дня
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «1»	В случае целесообразности и наличия свободных денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки			До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «2»						До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «3»	Дата оплаты определяется финансовым директором					До 14 часов
Гарантированный срок выполнения операции.

Необходимо отметить, что хорошо проработанный регламент должен предотвращать сбои в управлении платежной системой, быть прозрачным и однозначно трактовать действия того или иного сотрудника. Однако это не всегда можно проверить, пока регламент не запущен в работу. Поэтому нормальной является практика, когда регламент корректируется в процессе использования и заново утверждается вместе с изменениями.

Личный опыт

Бизнес-процессы оперативного управления денежными потоками и формирования платежных документов в компании определены в Регламенте осуществления платежей. Этот документ описывает все этапы движения денежных средств — от инициации платежа бюджетодержателем до отправки платежных документов в банк. Инициатором платежа является структурное подразделение, в рамках бюджета расходов которого заключен соответствующий договор. На базе утвержденных финансовым директором бюджетов структурных подразделений на текущий год формируется ежемесячный план финансирования их расходов, что является основой для составления платежного календаря. Каждая заявка к оплате акцептуется руководителями структурных подразделений и утверждается «распорядителями кредитов» в соответствии с лимитами, установленными в их доверенностях. Функции составления и контроля исполнения платежного календаря и бюджета движения денежных средств возложены на департамент казначейских операций. Платежный календарь, составляемый одновременно с уточнением БДДС на каждый месяц, позволяет заранее выявить вероятную нехватку (либо избыток) денежных средств.
Михаил Булушев, финансовый директор ГК «Автомир» (Москва)
В нашей компании существует несколько регламентных документов, детально определяющих полномочия руководителей по инициированию платежей и процедуру визирования заявок на оплату. По всем платежам в зависимости от суммы ответственность закреплена либо за начальником дирекции, к которой относится ЦФО, либо за нижестоящим менеджером. Виза генерального директора нужна для некоторых видов платежей и только в случае превышения установленных при ежемесячном планировании ограничений. За выполнением регламентов следит финансовая дирекция. Платежный календарь составляется на календарный месяц по дням и еженедельно уточняется на ближайшую неделю.

Инициаторами платежей являются менеджеры служб предприятия, ведущие договоры. Они составляют поручение на платеж (утвержденной формы), которое акцептуется руководителем данного ЦФО, проверяется ответственным исполнителем казначейства, подписывается главным бухгалтером и руководителем казначейства и окончательно согласовывается с распорядителем кредитов (обычно финансовым директором, в особых случаях — генеральным). У нас это достаточно простая процедура, которая подробно прописана в специальном регламенте, утвержденном генеральным директором.

Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании

Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:

приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

Приоритет платежей

На практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом — при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90% (см. «Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании»).

По мнению Антона Ходарева, финансового директора компании «Сапсан», в условиях нехватки денежных средств в первую очередь должны осуществляться выплаты по тем обязательствам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям (выраженным в пенях и штрафах, простоях производства и др.).

Личный опыт
Александр Зайцев, заместитель директора казначейства ОАО «Аэрофлот»
Приоритетность платежей в нашей компании определяется сроками оплаты счетов и договоров, учитываемыми при составлении платежного календаря, который и устанавливает внутреннюю очередность платежей. Статьи расходов, позволяющие при необходимости сдвигать сроки оплаты счетов, предоставляют возможность для маневра при временном недостатке средств
Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Очередность платежей в нашей компании определяется согласно текущему исполнению месячного бюджета движения денежных средств, в котором выплаты привязаны к соответствующим поступлениям. При этом учитываются условия расчетов по договорам и требования законодательства относительно крайних сроков уплаты налогов (например НДС).
Кроме того, высшее руководство обладает полномочиями по изменению очередности платежей.
Например, финансовый руководитель может поставить в «первую» очередь платеж, однако должен обязательно определить, за счет каких источников (в том числе дополнительных) он будет осуществлен или взамен какого платежа он может быть произведен без ущерба для финансовой устойчивости предприятия.

Формирование платежного календаря

Основная цель платежного календаря — формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам (см. табл. 2).

При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (см. табл. 3). Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.

Таблица 2. Пример платежного календаря, тыс. у.е.

Статья	Дата/план-факт								Итого за месяц	Прогноз отклонений от бюджета
	1 июня	2 июня	4 июня	5 июня	6 июня	9 июня	…	30 июня
	факт	факт	факт	план	план	план	…	план
Текущая деятельность
Поступления от клиентов	120	100	90	100	100	100		100	918	-82
Прочие поступления	28								78	-2
Итого поступления	148	100	90	100	100	100		100	996	-84
Оплата основным поставщикам			-50		-90	-100		-150	-500	-50
Заработная плата	-98								-98	2
Премии									-30	0
НДС									-40	0
Налог на прибыль									-20	0
Расходы на рекламу				-10				-5	-15	0
Аренда								-20	-20	-20
Хозрасходы		-9				-10		-10	-29	1
…
Итого выбытия	-98	-9	-50	-10	-90	-110	…	-185	-752	-67
Сальдо по текущей деятельности	50	91	40	90	10	-10	…	-85	304	-246
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Сальдо на конец периода	6	2	2	2	22	22		22	22	12

Таблица 3. Пример распределения платежей, тыс. у.е.

Статья	Способ распределения	Итого за месяц	Неделя/кол-во рабочих дней
Статья	Способ распределения	Итого за месяц	1/5	2/4	3/5	4/6
Поступления от клиента	Пропорционально количеству рабочих дней	1000	250	200	250	300
Налоги с ФОТ	2-я неделя; до 15-го календарного дня месяца	-6		-6
НДС	3-я неделя; до 20-го календарного дня месяца	-30			-30
Аренда офиса	4-я неделя; до конца месяца	-8				-8
Реклама, оплата за выставку	2-я неделя; до 10-го календарного дня месяца	-10		-10
Реклама, оплата буклетов	4-я неделя (в соответствии с договором)	-4				-4
Оплата основным поставщикам	В соответствии с графиком закупок и договором (50% — предоплата за 2 недели до поставки, 50% — в течение трех дней с даты поставки)	-800	-200	-150	-200	-250
Хозяйственные расходы	Еженедельно равными долями	-2	-0,5	-0,5	-0,5	-0,5
Заработная плата	1-я неделя; 2-й рабочий день месяца	-20	-20
Непредвиденные расходы	Еженедельно равными долями	-2	-0,5	-0,5	-0,5	-0,5

Платежный календарь составляется на основании заявок на оплату, поданных и утвержденных в соответствии с регламентом прохождения платежей в компании. Все заявки регистрируются в реестре, в котором отражается необходимая информация о ходе согласования и оплате каждой из них (см. табл. 4).

Реестр может содержать и другую аналитическую информацию, необходимую для оперативного управления платежами, например название центра финансовой ответственности, к которому относится заявленный платеж, валюту платежа и соответствующий курс к валюте бюджетирования, название юридического лица, от имени которого будет осуществляться платеж, доступный лимит по статье платежа.

Личный опыт
Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
Основным документом, определяющим величину и структуру платежей в текущем периоде, является платежный баланс предприятия. Он формируется на каждый календарный месяц плановым отделом на основании представленных соответствующими службами данных о планируемых объемах и условиях продаж продукции, закупок сырья и материалов, об объемах основного и вспомогательного производств, о фонде оплаты труда, начислении налогов и т.д. Платежный баланс предусматривает как суммы первоочередных платежей, так и выплат, относящихся ко второй очереди
Александр Романов, начальник отдела финансового контроллинга и прогнозирования департамента корпоративных финансов ОАО «Российские железные дороги»
В ОАО «РЖД» бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой детализированный план, который строится в разрезе функциональных статей.
БДДС состоит из доходной и расходной частей, причем возможность финансирования ключевых расходных статей увязана с выполнением плана взыскания денежных средств по доходным статьям. Плановый БДДС формируется департаментом корпоративных финансов и доводится до филиалов компании до начала планируемого периода (квартал с разбивкой по месяцам). Контролирует исполнение БДДС департамент «Казначейство», к региональным представительствам которого «привязан» каждый филиал компании. За счет прямого подчинения аппарату управления ОАО «РЖД» этот контрольный орган не зависит от руководства региональных филиалов, что практически полностью исключает влияние «человеческого фактора». Департамент «Казначейство» контролирует исполнение БДДС и выявляет причины отклонений, а также предварительно анализирует каждую заявку на платеж на предмет соответствия бюджетам. Кроме того, между ОАО «РЖД» и банками, обслуживающими счета компании, заключены договоры банковского счета, предусматривающие невозможность приемки банком платежного поручения подразделения ОАО «РЖД» без его предварительного акцепта региональным казначеем.

Автоматизация бизнес-процессов финансового управления

Для поддержки оперативного управления денежными потоками потребуется автоматизация соответствующих бизнес-процессов. Выбранное программное обеспечение должно позволять:

создавать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату);
формировать электронную отчетность, необходимую для контроля исполнения платежей, выполнения регламентов платежной системы, бюджетов движения денежных средств, к примеру платежного календаря;
реализовать поддержку процедур контроля и согласования (бюджетов, заявок на оплату и пр.). Например, заявки, неакцептованные начальником соответствующего ЦФО, и заявки на оплату не видны для других участников бизнес-процесса, но как только заявка акцептована, она автоматически направляется на рассмотрение финансовому менеджеру;
разграничить права доступа к финансовой информации для разных уровней ответственности в компании. К примеру, начальник ЦФО видит в системе только заявки по своему бизнес-направлению.

До сих пор достаточно много предприятий используют для автоматизации бизнес-процессов управления денежными потоками Excel и прочие непрофильные программы, однако такой способ имеет ряд существенных недостатков: низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности, незащищенность от сбоев, проблема двойного ввода данных. В настоящее время все больше компаний склоняется к выбору специализированного программного обеспечения, например, достаточно популярными являются решения на базе программ семейства «1С».

Личный опыт
Денис Яклаков, начальник управления финансового планирования и контроля ЗАО «ТД «Перекресток» (Москва)
Используемая в нашей компании автоматизированная система бюджетного учета, в которой реализована функция управления расходами, позволяет решить сразу две основные задачи. С одной стороны, проводится автоматический контроль заявок на соответствие бюджетным лимитам, с другой — утвержденные заявки формируют фактические данные об исполнении бюджета и операционного плана компании
Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
В идеале система управления денежными потоками должна быть интегрирована в компьютерную информационную систему предприятия. К сожалению, на предприятиях, где я работал, для этих целей использовался в основном Excel. Замечу, что само по себе это не мешало системно планировать и контролировать поступления и платежи, формировать регулярную (ежедневную, еженедельную и ежемесячную) казначейскую отчетность при оборотах порядка 200–250 млн руб. в месяц. Однако такой подход предполагает существенные затраты времени на актуализацию и обработку данных.
Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Автоматизация процесса управления денежными средствами существенно повышает скорость и качество принятия управленческих решений. У нас данный процесс реализован в программе Excel и, надо отметить, что проблем с использованием не возникает. Форматы и регламент заполнения таблиц создавались постепенно исходя из потребностей заинтересованных пользователей. В настоящее время параллельно с использованием Excel разрабатывается система управления денежными потоками на базе «1С:Предприятие», в которой мы стараемся учесть все наработки по управлению денежными средствами с помощью электронных таблиц.
Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон» (Москва)
В нашей компании используется программное обеспечение на базе электронной почты, позволяющее участникам процесса работать в нем независимо от своего местоположения. Это очень удобно, если взаимодействуешь с 14 филиалами в трех часовых поясах. При этом, если человек уходит в отпуск, достаточно переадресовать его почту на заместителя, чтобы тот смог исполнять временно возложенные на него функции в платежной системе.

Таблица 4. Реестр заявок на 6 июня 2006 года

№	Оплатить до	Исполнение	Назначение платежа	Тип оплаты	Статья БДДС	Сумма, руб.	Согласование
№	Оплатить до	Исполнение	Назначение платежа	Тип оплаты	Статья БДДС	Сумма, руб.	Руководитель ЦФО	ФМ	ФД	ГД
1201	1 июня	Оплачено	Оплата поставщику ООО «Нилит»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	20 000	+	+	+	0
1202	1 июня	Оплачено	Оплата поставщику ЗАО «ЭМИ»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	10 000	+	+	+	0
1203	1 июня	Оплачено		Б/нал.	Оплата основным поставщикам	10 000	+	+	+	0
1204	2 июня	Оплачено	Заработная плата за январь	Нал.	Заработная плата	98 000	+	+	0	0
1205	6 июня	К оплате	Покупка канцтоваров	Нал.	Хозяйственные расходы	9400	+	+	0	0
1206	6 июня	К оплате	Оплата поставщику ЗАО «Авангард»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	50 000	+	+	+	0
1207	7 июня	К оплате	Оплата за упаковочную линию	Б/нал.	Производственное оборудование	10 000	+	+	+	+
1208	8 июня	К оплате	Оплата поставщику ЗАО «ЭМИ»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	50 000	+	+	-	0
Условные обозначения: Б/нал. — безналичный расчет; Нал. — наличный расчет; ФМ — финансовый менеджер; ФД — финансовый директор; ГД — генеральный директор; «+» — заявка согласована; «-» — заявка не согласована; «0» — согласование не требуется.

Внедрение системы управления денежными потоками

В заключение хочется подчеркнуть, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное — их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким. В частности, сложно бывает искоренить внеплановые платежи, например платежи, которые являются типичными и предсказуемыми, но по каким-то причинам не запланированы, а также платежи, инициированные с нарушением внутренних правил.

Практика показывает, что если в компании более 5% платежей является внеплановыми или идут в нарушение внутреннего порядка осуществления платежей, то, скорее всего, это свидетельствует о неотлаженности внутренних бизнес-процессов управления денежными потоками, некорректных внутренних регламентах осуществления платежей либо проблемах с финансовой дисциплиной.

Личный опыт
Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
В нашей компании, конечно, возникали небольшие трудности с персоналом при внедрении системы управления денежными потоками. Вызваны они были в основном изменениями в порядке принятия решений. Если в процессе разработки регламентов советоваться с сотрудниками независимо от должности о том, как сделать лучше, то сопротивления, скорее всего, не будет. А для преодоления сознательного сопротивления, особенно вызванного корыстными интересами, у финансового директора должно хватать «административного ресурса».
Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
При внедрении системы управления денежными потоками в первое время возникали конфликты с линейными службами, которым было достаточно трудно оценить ее пользу. Заручившись поддержкой руководства, финансовая служба проводила постоянную разъяснительную работу с коллегами, благодаря чему ситуацию удалось изменить. Уже через пару месяцев даже ярые противники признали, что после запуска системы прогнозируемость и скорость оплаты заявок возросли, что положительно сказалось на взаимоотношениях с контрагентами.

Автоматизация управления платежами в холдинге

Виктор Шапкин, начальник отдела управленческой отчетности и ПЭО L’Etoile, Sephora ООО «Алькор и Ко», канд. экон. наук (Москва)

Нужно отметить, что управление денежными потоками будет результативным, если внутренние регламенты соблюдают все сотрудники. Если в компании сохранится ситуация, когда, например, генеральный директор или собственник может расходовать денежные средства в обход внутренних положений (например, на представительские расходы либо в качестве изъятия капитала из компании), то финансовый директор не сможет выполнять обязательства по обеспечению своевременности оплаты по заявкам, поданным в соответствии с регламентами. И наоборот, правильно организованные бизнес-процессы прохождения платежей позволяют финансовому директору гарантировать, что все заявленные платежи будут произведены в установленные сроки.

Для компании, имеющей несколько региональных филиалов, можно реализовать следующую модель бизнес-процессов управления денежными потоками. Инициатор платежа готовит бумажную заявку, в которой указывает параметры платежа: контрагент, срок, номер счета, статья бюджетного классификатора и т.д.

Заявка, подписанная владельцем бюджета, передается в финансовый департамент и вводится в учетную систему в качестве документа «Заявка на платеж». В филиалах компании заявка вводится сотрудником финансового департамента и автоматически передается в Москву.

Учетная система, в которой ведется управление денежными потоками, интегрирована с системой учета товарно-материальных ценностей, что позволяет автоматически формировать заявки на оплату товаров и материалов по данным счетов-фактур.

Все введенные заявки получают статус «Новая», который позволяет рассматривать их, но не дает возможности совершить платеж. Заявка имеет плановую дату оплаты. Далее она должна пройти два этапа: бюджетный контроль и постановку на оплату.

На первом этапе сотрудник, ответственный за бюджетный контроль, проверяет соответствие заявки лимиту, установленному в бюджете. Если заявка не проходит бюджетный контроль, то она приобретает статус «Недостаточно лимита» и требует дополнительного согласования и определения источников финансирования.

Следующий этап — рассмотрение заявки казначейством и постановка ее в график платежей. Для этого ей присваивается статус «К оплате». Это можно сделать как вручную, так и автоматически. Сотрудник казначейства может отклонить заявку либо приостановить ее, присвоив ей соответствующий статус, если у него возникают сомнения в правильности платежа. На основании заявок, которым присвоен статус «К оплате», строится график платежей на ближайшую неделю и утверждается финансовым директором. При рассмотрении графика платежей могут быть выявлены кассовые разрывы. В этой ситуации ответственный сотрудник принимает решение о возможности переноса отдельных заявок на другую дату. Платежи осуществляются через систему «банк-клиент» и только на основании заявки со статусом «К оплате». В филиалах, где нет возможности организовать автоматическую выгрузку платежных поручений в систему «банк-клиент», контроль исполнения заявки осуществляется на уровне разнесения выписки: все заявки поступают в систему, в которой ведется бухгалтерский учет, и при разнесении выписки платежи должны быть сопоставлены с заявками, по которым осуществлялся платеж. Если платеж не сопоставлен или совершен без заявки, то невозможно будет провести выписку в бухгалтерской учетной системе. Разнесенная выписка автоматически выгружается в Москву на следующий день после осуществления платежа. Казначейство, используя эту информацию, может проанализировать все произведенные компанией оплаты. Владельцы бюджета имеют доступ к заявкам в рамках своего ЦФО и могут оперативно отслеживать изменение статуса своей заявки.

1 В настоящее время в данной компании не работает. — Примеч. редакции.

Все, кто интересуется, практическими вопросами, связанными с бюджетированием и управленческим учетом , могут задавать мне любые вопросы по данной тематике. Я обещаю, что все обращения не останутся без ответа.

Как-то раз участники моих семинаров по управленческому учету и бюджетированию (два человека из одного холдинга) попросили меня дать свои комментарии и предложения по доработке проекта регламента БДДС, который они недавно подготовили.

Очевидно, что данное обращение относится ко второму случаю, т.к. оно требует от меня проведения определенной работы.

Нужно пояснить, что ко мне обратились два руководителя экономических отделов двух компаний, входящих в один холдинг, в котором велась работа по постановке бюджетирования, но к сожалению необходимой поддержки со стороны руководства не было. Правда им разрешили пройти обучение на моих семинарах.

Как известно, очень сложно заниматься постановкой бюджетирования и управленческого учета без соответствующей поддержки со стороны руководства . Поэтому я решил им помочь бесплатно , хотя обычно такую работу я выполняю только на платной основе .

Мне прислали на оценку восемь файлов: сам регламент и семь приложений.

Ниже я привожу в качестве примера сопроводительное письмо к результатам анализа регламента БДДС, а также сам анализ. Естественно, все реальные названия компаний этого холдинга здесь изменены.

Сопроводительное письмо к результатам анализа регламента БДДС

Я внимательно изучил все файлы, что Вы мне прислали.

К сожалению, провести полноценную экспертизу я не могу, т.к. я не знаю бизнес-процессы компании. У меня нет даже схемы оргструктуры.

Например, по Приложению 7 (Порядок формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов) мне очень сложно высказать какие-то конкретные замечания по той же причине.

В общем у меня есть некоторые замечания, а также вопросы. Возможно все вопросы связаны именно с тем, что я не проводил диагностику и не знаю компанию.

Может быть некоторые мои вопросы наведут Вас на какие-то новые мысли (но гарантии дать не могу).

Полагаю, что основное замечание Вы и так уже сами знаете после того как побывали на моих семинарах по управленческому учету и бюджетированию .

Речь идет о том, что планируется создать изначально неполноценную систему.

Я на семинаре говорил, что первая версия может быть не очень детальной, но система бюджетирования должна быть полноценной .

Сейчас же пока внимание сосредоточено только на одной аспекте финансово-экономического состояния компании - а именно на финансовых потоках.

Я на семинаре говорил, что в логической цепочке планирования деньги всегда находятся в конце. Начинать нужно с финансового результата (элементы БДР). А затем уже переходить к ресурсам и источникам их финансирования (элементы ББЛ) и финансовым потокам (элементы бюджета движения денежных средств).

Более того эффективно анализировать исполнение одного бюджета движения денежных средств без двух остальных аспектов просто невозможно.

Или у Вас есть регламент для полноценной системы бюджетирования, а Вы мне прислали только БДДС?

Остальные свои замечания и вопросы я поместил прямо в тексте файла с регламентом, выделив их синим цветом и курсивом . А также сделал соответствующие комментарии в отдельных файлах по каждому приложению.

Надеюсь это Вам как-то поможет.

Будут вопросы - обращайтесь.

Регламент подготовки и контроля исполнения бюджета движения денежных средств (проект)

1. Назначение (Цель):

Настоящий регламент подготовки и контроля исполнения бюджета движения денежных средств на месяц (далее – Регламент) устанавливает порядок распределения функций и механизмов внутреннего взаимодействия участников процесса при подготовке, утверждении и контроле исполнения бюджета движения денежных средств на месяц.

Напомню многие решения, принимаемые при утверждении бюджетов, могут иметь последствия не только в ближайшем месяце, но и позже. Поэтому планируя на ближайший месяц последствия многих решений можно просто не видеть. А когда компания до них доживет ничего исправить нельзя, т.к. решение было уже принято ранее.

Бюджет движения денежных средств Компании на месяц (далее – БДДС) формируется с целью планирования предельно допустимого объема, в рамках которого могут быть профинансированы подразделения Компании, путем уточнения плана поступлений и выплат на месяц и последующего контроля объемов фактического финансирования.

Настоящий Регламент вводится в действие с даты его утверждения.

2. Общие положения:

2.1. Область применения.

Настоящий Регламент определяет порядок действий, производимых в ходе формирования, утверждения, контроля исполнения бюджета движения денежных средств, их последовательность, полномочия участников процесса и их ответственность.

Область применения настоящего Регламента во всех центрах финансовой ответственности и бюджетных единицах Компании.

2.2. Термины, определения и сокращения.

Для целей настоящего документа в нем определены следующие термины и сокращения:

Мы об этом говорили на семинаре.

Приложение 4

В нем содержится классификация статей движения денежных средств (список из 160 позиций).

Мне сложно оценить этот классификатор на предмет его полноты, а также необходимой степени детализации т.к. еще раз повторюсь, что я не знаю бизнес-процессов компании, а также сумм, которые проходят по каждой статей (чтобы понять где ест смысл мельчить, а где нет).

В целом могу отметить, что сама структура классификатора полностью соответствует требованиям, т.к. есть разбивка поступлений и выплат по трем видам деятельности (основная, инвестиционная и финансовая).

Есть только несколько моментов.

1. Я не понял как сюда попала статья О.1.3.8 "Курсовая разница+" и О.2.15.18 "Курсовая разница-". Когда возникают курсовые разницы разве это как-то связано с движением денежных средств? Это влияет на доходы и расходы, а причем тут финансовые потоки? Может быть тут что-то другое имелось в виду?

2. Мне не понятна статья О.2.3.3 "Готовые изделия швейного производства". Если у вашей компании собственное швейное производство, то выплаты производятся за материалы, за труд, электроэнергию и т.д. Возможно, мой вопрос просто связан с тем, что я не знаю бизнес-процессов и схемы товарно-материальных и финансовых потоков вашей компании.

3. Не понятно что такое О.1.3.6 "Поступления от консалтинга (в т.ч. аутс. усл.)"?

4. Не понятно чем отличается статья О.2.10.3 "Консалтинговые услуги (в т.ч. аутс. усл)" от О.2.10.5 "Консультационные услуги"?

5. Что такое О.1.3.7 "Процент за пользование кредитами и займами +" и И.1.2 "Проценты полученные" и почему они отнесены к основной и инвестиционной деятельности соответственно?

6. О.1.3.5 "Поступления от учредителей" и О.2.15.14 "Выплаты учредителям" относятся не к основной, а к финансовой деятельности.

Приложение 5

В нем содержится форма плана-заявки для ЦФО.

Такую заявку очень сложно (если не сказать невозможно) качественно составить без полноценной системы бюджетирования, когда планируется все, а не только один аспект (деньги в бюджете движения денежных средств).

Мы на семинаре об этом много раз говорили.

Кстати, мы и примеры заявок рассматривали, в которых прорабатывались все аспекты, а не только деньги. См., например, слайды №№11-12 в третьей части семинара.

Приложение 6

В нем содержится форма бюджета для Бюджетной Единицы.

Еще раз повторюсь, что и этот документ качественно не составить по той же причине, что уже упоминалась в анализе Приложения 5, т.к. он будет консолидироваться из заявок подразделений, которые входят в соответствующую бюджетную единицу.

А если качество исходной информации находится на низком уровне, то и консолидированный результат будет таким же.

Возможно опять-таки по причине того, что я не проводил диагностику компании и не знаю бизнес-процессов мне не очень понятно, что такое вид деятельности и как можно по виду деятельности выделить остатки денежных средств.

На самом деле у меня есть сомнения и в отношении того как посчитать остатки денежных средств и по бюджетным единицам. Хотя если это отдельные компании, то конечно же можно.

Приложение 7

В нем содержится порядок формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов.

Я уже написал в сопроводительном письме, что это приложение мне сложнее всего оценить по той же самой причине (я не знаю компанию).

Только один момент.

П.2.1. А почему фактом занимается ВЭД? Возможно, этот мой вопрос связан с моим непониманием того, почему в таблице в четвертом разделе регламента написано, что за подготовку факта отвечает отдел ВЭД.

Вскоре после отправки результатов оценки проекта регламента БДДС, я получил такое письмо.

Здравствуйте, Александр!

Огромное спасибо Вам за то, что нашли время и просмотрели мой регламент, сделав свои комментарии и замечания к нему.

Да, я конечно понимаю, что регламент не охватывает все аспекты бюджетирования, но в сложившихся условиях в нашей компании пока анализ сформированных БДР и ББЛ не представляется возможным в силу того, что мы, составив БДР, не сможем даже сравнить план с фактом, поскольку управленческий учет у нас пока не поставлен. Но я конечно постараюсь учесть все Ваши рекомендации и замечания, и доработать регламент.

С уважением,
Руководитель экономического отдела

Образец положения о бюджете движения платежных средств

ПОЛОЖЕНИЕ
о Бюджете движения платежных средств

Основные принципы формирования бюджета

Бюджет движения платежных средств — количественный план финансово-хозяйственной деятельности предприятия — связанный набор стоимостных показателей, показывающих планируемую величину поступлений и платежей, которые могут быть понесены в течение планового периода. Под платежными средствами, учитываемыми в бюджете, понимаются:
— Денежные средства (наличные, безналичные, финансовые активы, векселя и т.п.)
— Неденежные средства, которыми осуществляется расчет с поставщиками (бартер).

Разработка и использование бюджета движения платежных средств (далее — БДПС) обеспечивает решение следующих задач управления:

Распределение ответственности внутри организации за своевременность и полноту поступления платежных средств.
Распределение полномочий внутри организации по распоряжению платежными средствами.
Обеспечение соответствия поступлений денежных средств платежам, которые необходимо осуществить.
Под соответствием поступлений и платежей понимается, что сальдо движения денежных средств (остаток на начало периода плюс сумма поступлений минус платежи) не может быть отрицательным.

БДПС разрабатывается на календарный месяц. Для целей бюджетирования все виды поступлений и платежей классифицируются по бюджетным статьям. Общий перечень бюджетных статей называется бюджетным классификатором.

БДПС формируется и обосновывается специально назначенными ответственными лицами в форме смет. Ответственный за смету отвечает за расчет суммы поступлений и/или потребности в платежных средствах в рамках подчиненных ему служб.

Проект БДПС составляется начальником финансово-экономической службы ежемесячно на основе заявок ответственных за сметы. Для внесения в проект ответственные за смету представляют начальнику ФЭС заявку и краткое обоснование запрашиваемых объемов финансирования. Окончательный вариант БДПС утверждается генеральным директором.

После утверждения БДПС оплата (отгрузка ТМЦ) свыше утвержденного плана может быть разрешена только по указанию генерального директора. Контроль за настоящим положением обеспечивает финансовый отдел. В случае возможности перерасхода по бюджетной статье финансовый отдел должен незамедлительно информировать начальника ФЭС.

В случае невыполнения плана поступлений расходная часть БДПС может быть секвестирована (уменьшена) генеральным директором. Обязанностью ответственных за смету является соответствующий пересмотр планов деятельности подчиненных им служб.

Порядок оформления документов на оплату

После утверждения расходной части бюджета платежи осуществляются в пределах лимитов, предусмотренных по каждой статье. Контроль соблюдения лимитов и правильности оформления документов осуществляет финансово-экономическая служба.

Оплата производится на основании документов

Для оплаты товаров (работ, услуг) — счет
Для платежей, по которым счет не выставляется (налоги, зарплата и т.п.) — служебная записка. Формат служебной записки согласовывается с начальником ФЭС.
В части оформления документов на оплату действует следующий порядок, контроль за процедурой несет канцелярия, за правильность оформления начальник ФЭС.

ЕЖЕДНЕВНО, НЕ ПОЗДНЕЕ 10:00 документы на оплату, которые необходимо завизировать в течение дня, передаются в канцелярию. При этом документы (счета, счета-фактуры), планируемые к оплате должны иметь визу лица, ответственного за приобретение данного товара/услуги и/или руководителя подразделения, ответственного за статью бюджета, по которой данный документ планируется оплатить. На документе в обязательном порядке указывается номер договора, в рамках которого выписан указанный счет и дата его заключения. В том случае если договор не был заключен, то делается отметка «БД». Как правило без договоров могут приобретаться отдельные материалы и услуги, потребление которых носит эпизодический характер, а так же материалы и услуги, приобретаемые работниками предприятия, находящимися в командировке — в пределах выданных им подотчётных сумм. При необходимости исполнителем на документе указывается дата, не позднее которой желательна оплата.

Документы, поступившие в канцелярию после 10:00 готовятся для визирования на следующий день.

НЕ ПОЗДНЕЕ 10:30 сформированный пакет документов канцелярия передает на подпись начальнику ФЭС (при этом количество переданных документов фиксируется общим отделом в журнале регистрации). Начальник ФЭС проверяет правильность указания бюджетной статьи, проверяет соответствие суммы запланированным на текущий месяц лимитам и визирует документ.

НЕ ПОЗДНЕЕ 13:00 пакет документов канцелярия передает главному бухгалтеру (при этом количество переданных документов фиксируется в журнале регистрации). Главный бухгалтер проверяет правильность оформления документов, наличие/отсутствие дебиторской задолженности или каких-либо других претензий к данным контрагентам. В случае если с данным контрагентом не заключен договор и главный бухгалтер не возражает против оплаты данного документа без заключения договора, на документе делается соответствующая отметка. Главный бухгалтер визирует документы и передает их в канцелярию для дальнейшего оформления либо возврата ответственному лицу (в случае наличия претензий главного бухгалтера).

НЕ ПОЗДНЕЕ 14:00 пакет документов передается первому заместителю генерального директора (количество переданных документов фиксируется в журнале регистрации). Первый заместитель генерального директора проверяет правильность оформления документов, проверяет правильность указания исполнителем бюджетной статьи, осуществляет контроль целесообразности оплаты.

НЕ ПОЗДНЕЕ 15:00 документы, передаются в юридический отдел (количество переданных документов фиксируется в журнале регистрации), где на каждом документе ставится штамп с указанием номера договора и даты его заключения. В случае наличия визы главного бухгалтера о согласии на оплату товара/услуги без заключения договора оригинал документа остается в юридическом отделе, на копию документа ставится штамп юридического отдела «БД». После этого документы возвращаются в канцелярию.

НЕ ПОЗДНЕЕ 16:45 канцелярия, проверив наличие всех необходимых виз и штампов, передает документы на подпись генеральному директору.

НЕ ПОЗДНЕЕ 8:30 следующего дня канцелярия передает не подписанные генеральным директором документы первому заместителю генерального директора, подписанные генеральным директором документы передает в финансовый отдел (количество переданных документов фиксируется в журнале регистрации).

Финансовый отдел принимает к оплате подписанный документ в пределах суммы утвержденного бюджета. В случае если сумма оплаты по оформленным документам больше утвержденного лимита по данной статье на текущий месяц, документ включается в бюджет следующего периода, при этом, если нет иной информации объем бюджета следующего месяца принимается равным бюджету текущего периода.

Оформленные документы на оплату хранятся в финансовом отделе. Финансовый отдел, по запросу ответственного лица предоставляет реестр документов, включенных в финансовую картотеку, а также, при необходимости, копии самого документа. Ответственное лицо в пределах суммы утвержденного бюджета может осуществлять переброску документов с текущего периода на последующие и наоборот. Документы, исключенные из реестра, уничтожаются финансовым отделом.

В отношении расчетов с энергоснабжающими организациями, бюджетом и внебюджетными фондами, персоналом, выдачей подотчетных сумм действует аналогичный порядок, только отметки делаются на служебной записке.

Настоящий порядок не распространяется на документы, требующие срочной оплаты, то есть те документы, от оплаты которых зависит предотвращение аварийных ситуаций либо остановки производства. В этом случае ответственное лицо ставит на документе пометку «Срочно», визирует его у всех вышеперечисленных лиц и передает на оплату в финансовый отдел лично.

Финансовым отделом не должны приниматься к оплате документы, оформленные с нарушением настоящего порядка.

Процедура платежей

Ежедневно начальник ФЭС анализирует реестр документов, оформленных на оплату, и формирует плановую заявку на финансирование. Не позднее 10.30 плановая заявка предоставляется первому заместителю генерального директора, который визирует план и передает на утверждение генеральному директору. Утвержденный генеральным директором план платежей передается в финансовый отдел. В случае если по отдельной смете (статье) утверждена к оплате сумма, без разбивки по конкретным счетам (служебным запискам), финансовый отдел согласовывает с ответственным за смету/статью конкретные документы, которые будут оплачены.

В течение дня указание об оплате в изменение утвержденного плана могут давать генеральный директор (его первый заместитель).

Экономист финансового отдела: оформляет платёжные поручения и перечисляет денежные средства по документам, оплата которых предусмотрена в безналичной форме, документы с наличной формой оплаты передаются для исполнения в кассу предприятия.

Экономист финансового отдела после передачи в банк платёжных поручений (в кассу предприятия) заносит все проведённые суммы в соответствующие статьи бюджета. В этот же день ответственным за сметы передаются отчёты об исполнении смет на текущую дату.

Генеральному директору отчет об исполнении бюджета за предыдущую дату передается не позднее 11.00.

Особенности выплаты заработной платы и прочих наличных средств

Заработная плата выплачивается в следующем порядке:
а) при оплате первой части заработной платы (из расчёта по 500 рублей на работника):

в первый день осуществляются выплаты работникам основных подразделений предприятия;
во второй день — работникам вспомогательных подразделений;
в третий — работникам заводоуправления;
б) при окончательном расчёте по выплате текущей заработной платы:
— в первый и второй день осуществляются расчеты с работниками основных подразделений предприятия;
— в третий и четвертый день — работникам вспомогательных подразделений;
— в пятый день — работникам заводоуправления.

в) при оплате выплат, носящих разовый и нерегулярный характер — как в наличной, так и в безналичной форме (отпускные, больничные, командировочные, алименты, выплаты по увечью, иные выплаты предусмотренные действующим законодательством и Коллективным договором) в течении дня в Расчётном бюро бухгалтерии собираются первичные документы (отпускные записки, больничные листки, заявления и проч.), на основании которых формируются два документа: платёжная ведомость (расходный кассовый ордер, ведомость на пополнение карт.счетов) и готовится служебная записка, в которой фиксируется вид оплат и сумма по каждому виду оплат, и которая передаётся в день оплаты в финансовый отдел для включения в «Заявку на финансирование» не позднее 9.00.

Наличные выплаты из кассы предприятия производятся

на командировочные нужды — на основании приказа Генерального директора о направлении работника в командировку;
в подотчёт для приобретения материалов;
иные разовые выплаты — на основании заявлений получателей (или иных документов) имеющих разрешительную визу генерального директора или лиц на то им уполномоченных.

Особенности контроля за расчетами, осуществляемыми в неденежной форме

В связи с тем, что часть расчетов осуществляются в неденежной форме, эти расчеты также подлежат учету при выполнении бюджета. Для этого в расходной части бюджета в случае отгрузки ТМЦ предприятия в счет выполнения обязательств, данная отгрузка отражается в бюджете как произведенная оплата, при этом ФЭС обеспечивает контроль, чтобы сумма платежей денежными средствами и отгрузок не превышала установленный лимит.

Иван Черныш , эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности, рассказывает о том, как выстроить централизованное казначейство в территориально распределенной группе компаний с различными видами деятельности.

А именно:

определить цели централизованного казначейства;
проанализировать текущие процессы;
выявить роли головной компании и ее функции;
разработать бюджет движения денежных средств, его структуру и аналитику;
создать процедуру согласования заявок;
написать регламент выполнения казначейских функций;
автоматизировать процесс по группе;

Отметим, в рассматриваемом примере сложность заключается в том, что каждая компания, входящая в группу, работает со своим банком или группой банков. Казначейская функция (регламент по казначейству, регламент по планированию ДДС, кредитная политика и т.д.) отличается.

Этап 1. Определение целей централизованного казначейства

Прежде всего, задумайтесь о целях создания централизованного казначейства. Во многом в зависимости от целей выстраиваются те или иные процессы.

Цели могут быть следующие:

формирование консолидированных планов по ДДС как оперативных (до 1 года), так и стратегических (3-5) лет;
контроль над расходами дочек, с целью оптимизации денежного потока и повышения ликвидности как отдельного дочернего зависимого общества (ДЗО), так и всего холдинга;
контроль и оптимизация дебиторской/кредиторской задолженности (часто эту задачу тоже рассматривают в рамках казначейства);
отслеживание внутригрупповых оборотов;
вопросы внутригруппового финансирования и т.д.

Этап 2. Анализ текущих процессов

Проведите анализ казначейских процессов в дочерних компаниях:

с какими банками работает каждое ДЗО;
состояние расчетных счетов;
условия по кредитным продуктам (овердрафты, кредитные линии и т.д.);
использование банковских продуктов (например, зарплатный проект);
депозиты, овернайты и прочие инструменты инвестирования свободных денежных средств;
процесс планирования ДС. Основные драйверы бюджетирования ДДС, состав БДДС, аналитика (корпоративное бюджетирование - это отдельная большая тема, нас интересует только БДДС). Как разработать кодификатор ДДС — разберем ниже;
процесс обслуживания и согласования платежей;
учетные системы, в которых регистрируются документы.

Такой анализ поручите сделать либо службе внутреннего аудита и контроля, либо непосредственно самой службе казначейства, если она есть в вашей компании. Информацию для анализа должны предоставить финансовые службы или бухгалтерии региональных компаний.

Обычно такие запросы оформляются приказом за подписью генерального директора, в котором указывается, что необходимо предоставить, в каком формате и к какому числу. Лучше если вы сами разработаете таблицу, которую необходимо будет заполнить каждому предприятию. Это поможет проще свести информацию.

На основе предоставленной информации сделайте выводы:

Анализ банков и условий по кредитным продуктам поможет определить охват ДЗО теми или иными банками и условия по кредитованию. Если 70% предприятий группы работает с конкретным банком, это повод договориться с ним об особых условиях сотрудничества:

выгодное размещение ДС;
льготное кредитование.

В тоже время региональные банки могут предложить более интересные условия по сравнению с федеральными банками.

2. На основании данных об остатках на расчетных счетах можно понять, какой объем ДС в валюте и в рублях находится в распоряжении каждого ДЗО. Эта информация поможет при решении вопросов внутригруппового финансирования.

3. Процессы и регламенты по планированию и обслуживанию платежей дают возможность понять уровень управления процессами каждого ДЗО.

Полезно проанализировать такие регламенты, поскольку они могут быть связаны со спецификой работы предприятия. При подготовке общего регламента это специфику нужно будет учесть.

4. Анализ учетных систем поможет в дальнейшем при автоматизации процесса. Полезно эти данные свести в некую общую таблицу. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Анализ учетных систем

№ п/п	ДЗО, филиал Город	Бухгалтерская программа Банк
№ п/п
Центральный
1	Предприятие 1	1С Предприятие 8.1
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
		Банк Легион клиент-банк
		АКБ Легион
		АКБ Инвесторгбанк
	Филиалы
2	Филиал1	1С Предприятие 7.7
	Москва	Банк Легион-Клиент-банк
		Сбербанк России

3	Филиал 2	1С Предприятие 7.7
	Москва	Клиент-банк Сбербанка

4	Филиал 3	1С Предприятие 7.7
	Самара	Клиент-банк — КБ Газбанк

5	Филиал 4	1С Предприятие 7.7
	Воронеж	Клиент-банк Сбербанка

6	Филиал 5	1С Предприятие 7.7
	Химки МО	Клиент-банк Сбербанка
		Сбербанк России

7	Филиал 6	Инотек
	Сарталово ЛО	Клиент-банк Сбербанка
		Клиент-банк ВТБ

8	Филиал 7	1С Предприятие 7.7
	Калининград	ОАО КБ Регинальный кредитный банк — Клиент банк
		ОАО КБ Регтональный Кредитный Банк

9	Филиал 8	1С Предприятие 8.0
	п. Пруды ЛО	Клиент-банк ВТБ Северо-Запад

	Филиал 9	Excel
	п. Цашниково МО	Сбербанк России

10	Предприятие 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
		Сбербанк России
		ООО Мой Банк
		ОАО КБ Соцгорбанк
		ОАО Нота-Банк
		ОАО АКБ Держава
		АКБ Инвестторгбанк (ОАО)

	Филиалы
11	Филиал 1	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк

12	Филиал 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк

13	Филиал 3	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк

14	Филиал 4	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
	И т.д.

Этап 3. Выявление роли головной компании и ее функции

Есть три основные функциональные роли головной компании.

1. Наблюдатель. Ничего не согласовывает, собирает данные о плановых и фактических движениях и остатках денег. Эта информация может потребоваться для внутригруппового финансирования.

2. Контролер. Более широкая функция. Она также включает согласование и утверждение бюджетов, и наиболее крупных платежей, например, по инвестиционной деятельности.

3. Казначей. Полный контроль над движением денежных средств каждой «дочки», включающий согласование заявок и их контроль по утвержденному бюджету. Казначейство принимает окончательное решение, об оплате.

Выбор той или иной роли зависит от целей, которые преследует компания. Например, если главная цель «Формирование консолидированных планов и план-фактный анализ по группе» (это может потребоваться для получения крупного кредита), достаточно роли «Наблюдатель». Если головная компания собирается тотально контролировать денежные потоки группы, требуется роль «Казначей».

Этап 4. Разработка бюджета движения денежных средств

Этот этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Разработайте и унифицируйте кодификатор статей ДДС группы. Для этого можно использовать бухгалтерские статьи ДДС. Но чаще всего управленческий кодификатор шире, так как он включает операции, которые в бухгалтерии либо не отражены, либо отражены по-иному (к примеру, кассовые операции которые не проходят по бухгалтерии). Поэтому проще и лучше разработать кодификатор на основе анализа реальных (включающих не только бухгалтерские) хозяйственных операций. Выпишите такие операции в отдельную таблицу. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Реальные хозяйственные операции

Группа	Элемент	Проводки
Учет расчетов с учредителями	взнос в уставной капитал
	поступление взносов на р/с
	начисление доходов учредителям
	выплата доходов учредителям (нал.)
	выплата доходов учредителям (б/н)
Учет производственных запасов	приобретение материалов
	передача материалов в производство
	продажа материалов
	инвентаризация материалов
Учет затрат на производство продукции	учет полной с/с
	учет неполной с/с
	учет потерь производства
Учет расчетов с персоналом	выдана зарплата (нал.)
	выдана зарплата (б/н)
	начисление зарплаты рабочим
	начисление зарплаты управленцам
	отчисления с зарплаты рабочих
	отчисления с зарплаты управленцев

Затем определите для себя, к какому типу статья относится. Если операция характеризуется поступлением или выплатой ДС – это статья ДДС, если начислением – значит БДР. В рамках казначейства нужны только статьи ДДС.

Разработку кодификатора поручите либо региональной финансовой службе, либо централизованной. Нередки случаи привлечения внешних консультантов (пример классификации операций см. схему 1).

Схема 1. Классификация операций

Шаг 2. Статьи каждого ДЗО обобщите в унифицированный кодификатор группы. Это и есть те статьи, по которым будут формироваться бюджеты ДДС группы. Они же будут указаны в заявках на расходование ДС.

Каждая статья может иметь набор аналитических разрезов, которые важны для дальнейшего анализа деятельности группы.

Например, надо понять:

какова дебиторская/кредиторская задолженность предприятий перед контрагентами;
каковы остатки каждого ДЗО на расчетных счетах и в кассах.

Для этого потребуются остатки, которые на начальном этапе можно собирать в формате оборотно-сальдовой ведомости по каждому ДЗО.

Когда информация должна быть обязательно унифицирована

Представьте, что потребовалось составить отчет о совокупной задолженности контрагенту «Вымпелком». Если от одного ДЗО приходит отчет о задолженности в пользу «Вымпелком», а от другого – в пользу «Билайн», далеко не всегда однозначно, что «Вымпелком» и «Билайн» — это одна и та же компания.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно определить:

по каким правилам будут регистрироваться контрагенты, какие реквизиты нужно обязательно указывать.

К примеру, для контрагента такими реквизитами могут быть ИНН/КПП.

Основанием для предоставления скидок и особых условий может быть следующая информация:

с какими контрагентами работают подразделения;
какие товары, материалы поставляет контрагент.

Если у группы проектный бизнес – важно знать, какие выплаты были произведены по какому проекту и т.д.

Шаг 3. Сформируйте бюджет движения денежных средств. Процесс бюджетирования – это отдельная тема для большой статьи. Мы ее коснемся только в части формирования БДДС.

Как правило, драйвер бюджетирования — бюджет продаж. На его основе строятся остальные бюджеты.

Общий вид схемы бюджетирования показан на схеме 2.

Схема 2. Процесс построения бюджетов

Бюджет движения денежных средств включает в себя три ключевых раздела.

1. Основная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности: продаж собственной продукции, товаров других предприятий, оказания услуг.

2. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с получением или выплатой кредитов и займов, а также прочих финансовых операций.

3. Инвестиционная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате приобретения и реализации основных средств и нематериальных активов.

Любая статья ДДС относится к одному из указанных разделов.

Операционную деятельность, как правило, формирует каждое ДЗО, инвестиционную и финансовую - головная компания.

Начало подготовки бюджетов на следующий год у многих компаний приходится на июль август. К декабрю готовятся финальные версии бюджетов, которые утверждаются бюджетным комитетом и спускаются каждому ДЗО.

Этап 5. Создание процедуры согласования заявок

Итак, бюджетная кампания утверждена (планы подготовлены и утверждены бюджетными комитетами ДЗО и головной компанией), впереди новый финансовый год. Процедура формирования заявок так же, как и в предыдущем этапе пошаговая.

Шаг 1. ДЗО начинают инициировать платежи:

по обязательствам которые уже наступили, то есть, на основании поступлений товароматериальных ценностей (ТМЦ), оказанных услуг, начисленной ЗП персоналу и т.д.;
авансовые платежи – предоплата за аренду, материалы и т.д.

Заявки на платежи:

формируются перед началом платежного периода (за неделю, за декаду). Горизонт каждая компания определяет для себя сама. Это делается для того, чтобы заранее определить потенциальные кассовые разрывы и принять меры, например, часть заявок перенести на следующие периоды.
сравниваются по статьям с утвержденным БДДС, который является лимитирующим документом по отношению к заявке (могут быть и внебюджетные, срочные, платежи). Это первая линия контроля
подлежат согласованию.

Кто согласовывает заявки на платежи

Как правило, схема следующая:

руководитель подразделения инициатора ставим на заявке свою подпись;

заявки пакетно направляются в группу компаний, где их акцептует главный казначей и/или финансовый директор группы;

прочие подразделения (юридическая служба, служба безопасности и т.д.) так же могут быть задействованы.

В моей практике встречались примеры, когда маршрут согласования зависел от определенных условий, например, заявку свыше 1 млн рублей дополнительно согласовывает генеральный директор.

Шаг 2. Формируются ежедневные реестры платежей по каждому ДЗО, которые состоят из утвержденных заявок, стоящих к оплате в этот день.

Шаг 3. Согласно утвержденным реестрам, каждое ДЗО производит оплату через свой клиент-банк/кассу.

Шаг 4. Оплаченные заявки в виде фактических платежей собираются по всей группе в консолидированный отчет о движении ДС.

Таким образом, головная компания имеет возможность сравнить бюджет ДДС с фактическим отчетом, как по отдельному ДЗО, так и по всей группе (см. схему 3, так же «Что делать, когда требуется внутреннее финансирование»).

Схема 3. Типовой казначейский процесс

Что делать, когда требуется внутреннее финансирование

Если у компании группы есть свободная наличность, а другой компании ее не хватает, имеет смысл организовать внутригрупповое финансирование. Банки предоставляют инструменты для таких операций. Наиболее распространенным является, так называемый, кэш пулинг, который может быть:

материальным то есть, с физическим перечислением денежных средств в конце дня на единый мастер-счет. Перевод денег между организациями происходит через договоры займов, с начислением соответствующих процентов;

виртуальным с компенсацией расходов по овердрафту за счет процентов на остаток на счетах юридических лиц, образующих группу компаний. Договоров займа не заключается, так как физического движения денег нет.

Кроме того, ряд банков предоставляют услуги расчетных центров корпорации, которые включают в себя:

прямой доступ головного предприятия ко всем (или выбранной части) платежным операциям группы компаний в режиме реального времени, то есть, мониторинг всех платежных документов группы компаний;

авторизацию платежных документов;

бюджетный контроль.

Однако при использовании таких инструментов есть ряд ограничений:

зависимость от одного банка – вам необходимо будет перевести все организации в один банк. Это может быть проблемой, если выбранный банк представлен не во всех регионах, где группа ведет деятельность;

через пулинговые операции можно увидеть аффилированность компаний. Далеко не всегда это приемлемо, особенно в российских реалиях;

пулинговые операции позволяют работать только со счетами, но не с кассами. Если много операций через кассу, пулинг может быть не удобен.

Этап 6. Подготовка и утверждение регламента казначейских функций

В регламенте надо описать кто, что, как и когда будет делать в рамках реализации функции централизованного планирования и контроля над деньгами, какие статьи ДДС и аналитики используются в рамках этого процесса. Естественно для целей дальнейшей консолидации, эти аналитики должны быть едины по всей группе.

Часто в ДЗО уже есть свои регламенты, которые могут быть скорректированы исходя из интересов группы. В нем важно прописать ряд правил.

Правила подготовки БДДС:

что такое бюджет ДДС;
из чего состоит БДДС (статьи, аналитика);
на основе чего составляется БДДС;
какие подразделения и как участвуют в составлении БДДС;
в какие сроки происходит составление БДДС;
кто, как и когда согласовывает БДДС;
порядок актуализации и корректировки БДДС.

Правила подготовки заявок на расходование ДС:

что такое заявка и для чего она нужна;
очередность платежей («Первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия. К таким платежам относится оплата налогов» и т.д.);
порядок инициации заявки на платеж (на основе чего создается заявка, какие реквизиты в ней заполняется);
порядок сбора заявок на расходование ДС (в какие сроки происходит сбор заявок);
порядок формирования платежного календаря;
порядок акцептования заявок (кто, в какие сроки согласовывает и утверждает заявки);
правила формирования реестра платежей;
правила проведения платежа (банк-клиент, касса);

Анализ движения денежных средств:

какая отчетность формируется;
какие показатели высчитываются;
кто в какие сроки заверяет отчетность.

Как правило, регламент утверждается на уровне группы и подписывается финансовым и генеральным директорами.

Этап 7. Автоматизация процесса

Независимо от того, в какой роли выступает ГК, должен быть инструмент, который позволяет оперативно получить информацию как по одной дочке, так и в целом по всей группе. Вариант с Excel не подходит по нескольким причинам:

с одним файлом в режиме редактирования может работать только один пользователь;
плохая масштабируемость (сложно работать с Excel, в котором несколько десятков тысяч строк);
плохая безопасность – нельзя разграничить доступ к различной информации внутри файла.

Выход – создание единой учетной казначейской системы. Опишу основные этапы автоматизации.

Как выбрать компанию-вендора для внедрения системы централизованного казначейства

1. Выбирайте компанию, которая уже решала сходные с вашей задачи – наличие опыта позволяет избежать многих ошибок и в целом сократить стоимость и срок внедрения системы

2. Крайне желательно, чтобы у вендора был готовый типовой функционал системы – поскольку в основу типового коробочного решение заложен рабочий бизнес-процесс

3. Проговорите с вендором несколько вариантов решения, выясните все плюсы и минусы.

1.Аудит учетных систем в ДЗО. С самого начала необходимо провести аудит учетных систем в «дочках», понять, кто, на чем работает. Хорошо, если все пользуются одной платформой. Иначе придется задуматься о переводе ДЗО на единую платформу, как правило, на самую распространенную в группе. Затем организовывать обмен данными между системами будет гораздо проще.

2. Унификация нормативно-справочной информации. Надо унифицировать справочники (аналитики). Со статьями и аналитикой мы определились на этапе методологии. Параллельно с унификацией имеет смысл почистить справочники, так как зачастую имеет место дублирование элементов. Как правило, для сопровождения нормативно-справочной документации создается MDM-система (Master Data Management), в которую заносятся и затем транслируются в ДЗО.

3. Разработка механизма загрузки остатков по расчетным счетам и кассам дочерних компаний.

4. Настройка визирования заявок на расходование. Заявку могут согласовывать разные сотрудники в зависимости от суммы платежа, контрагента, статьи платежа, проекта. Кроме того, могут быть условия, которые требуют отдельной визы. Например, заявки свыше 10 млн рублей согласуются лично вице-президентом компании.

5. Планирование поступлений и выплат – одна из важных частей централизованного казначейства. Бюджет выплат фактически задает лимиты, с которыми будут сверяться заявки на расходование денежных средств. В системе должен быть организован механизм формирования бюджетов и их согласования на всех уровнях.

6. Создание механизма обмена плановыми и фактическими данными. Для того чтобы данные попадали из периферийных баз в централизованную систему необходимо разработать механизмы обмена. Формат обмена может быть любой –Excel, XML и т.д.

7. Формирование механизма отчетности. Система должна представлять всю необходимую отчетность. В состав отчетных форм могут входить:

консолидированный отчет о движении денежных средств;
консолидированный отчет об остатках денежных средств;
план-факт анализ движений денежных средств;
консолидированный платежный календарь;
отчет о внутригрупповых платежах;

8.Создание команды проекта. Перед началом автоматизации и внедрения системы целесообразно создать проектную команду, куда будут входить заинтересованные в проекте люди. Руководитель проекта обязательно должен обладать административным ресурсом. В большинстве случаев имеет место скрытое или явное противодействие сотрудников внедрению новой системы (да и вообще всяким изменениям) и тому есть несколько причин:

нежелание осваивать новую систему (как правило, это дополнительная нагрузка на сотрудника);
нежелание региональных менеджеров подвергаться контролю со стороны УК (такой контроль предотвращает появление непрозрачных схем работы).

Не стоит пытаться включить в процесс сразу все «дочки». Выберите фокусную группу (5-6 компаний), на которой отработайте процесс. Остальные «дочки» можно подключать по шаблону.

При разработке политики управления платежами необходимо уделить особое внимание взаимодействию с контуром бюджетного управления. Это не только установление лимитов, разработка платежного календаря и формирование фактического исполнения БДДС, но и четкое распределение обязанностей и ответственности между службами казначейства и бюджетирования. Полностью согласна с тем в, что регламент управления платежами должен соблюдаться всеми сотрудниками и в первую очередь финансовым и генеральным директором. Для оплаты сверхбюджетных и внебюджетных платежей следует сформировать специальный фонд, контролируемый, например, генеральным директором. Кроме того, можно использовать процедуру перераспределения лимитов с одной строки на другую.

Классификация платежей позволит значительно снизить нагрузку с высшего руководства при ежедневном согласовании платежей. Нельзя не согласиться с тем, что приоритеты платежей расставляются по вероятности проявления негативных последствий и степени их влияния на финансовый результат компании. При этом должны учитываться как существующие взаимоотношения с задолжниками и кредиторами, так и сроки самих задолженностей.

При построении системы управления денежными средствами важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

- состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
- участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
- обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;
- временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными средствами можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.

Четкая регламентация процессов управления денежными средствами позволит финансовому директору не отвлекаться на решение менее важных задач. Например, даже простое требование указывать при инициации счетов на оплату фамилию ответственного менеджера, который должен будет представить отчет по выплаченным суммам, дает возможность сократить трудозатраты финансового директора, а также неоправданное расходование средств. Следует отметить, что регламент управления денежными средствами позволяет избегать споров с линейными менеджерами о якобы несвоевременных оплатах: всем ясно, по какому принципу выделяются на это деньги. Кроме того, исключаются ситуации, когда менеджер за две минуты до окончания платежного дня приносит заявку на оплату с требованием обязательно заплатить сегодня.

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу - свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый менеджер) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.

В настоящее время создаются дочерние и зависимые общества, которые пока не имеют опыта самостоятельной хозяйственной деятельности в рыночных условиях. С целью минимизации риска утраты активов при их передаче дочерним обществам в качестве временной меры на период их становления предполагается в ближайшее время перевести на казначейский принцип исполнения платежей дочерние и зависимые общества, стратегически важные для компании. Что касается системы казначейского контроля непосредственно в материнской компании, то благодаря прямому подчинению казначейства топ-менеджменту компании мы исключили внеплановые платежи, приостановили финансирование расходных статей при невыполнении доходных, а также обеспечили точное соответствие движения денежных средств установленному плану и возможность построения достоверного отчета о движении денежных средств прямым методом.

Правильно построенная платежная система, безусловно, позволяет решить множество задач, стоящих перед финансовым директором. Однако необходимо помнить, что ни одна платежная система не защитит предприятие полностью от:

- злоупотреблений, связанных с использованием фирм-однодневок или «искусственным» завышением цен. Соответственно, должны проводиться другие мероприятия, в частности проверка контрагентов службой безопасности компании при заключении договора;
- ошибок, допущенных в ходе заключения договора. Процесс подписания договора должен быть адекватен по степени защиты от «человеческого фактора» процессу подачи заявки на оплату;
- расходов, возникновение которых не связано с моментом оплаты. В этом случае в заявке на оплату указан свершившийся факт расхода (например, подписанный уполномоченным лицом акт сдачи-приемки работ), поэтому сотрудник, принимающий решение об оплате, уже не может предотвратить расход.

Оптимизированные бизнес-процессы управления потоком денежных средств предприятия закрепляются в регламентных документах, например в «Порядке прохождения платежей в компании». Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

Заявка проходит три уровня контроля. Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник отдела планирования и бюджетирования - наличие лимитов в бюджете ЦФО на этот вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии - правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению документов по данному контрагенту и сотруднику. На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным - до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, финансовому или генеральному директору которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется в казначейство, которое в зависимости от времени поступления и очередности оплачивает ее в тот же день либо на следующий.

В данном предприятии разработан следующий график прохождения платежей. Все счета на оплату и хозяйственные договоры попадают в бухгалтерию, где проводится подготовительная «черновая» работа по проверке платежных реквизитов, сроков оплаты и др. После этого данные заносятся в реестр платежей, который направляется в казначейство, где платежи проверяются на соответствие утвержденному бюджету. При отсутствии денежных средств, достаточных для удовлетворения всех поступивших заявок, казначейство готовит предложения по перераспределению денег либо отменяет тот или иной платеж. Итоговый вариант реестра вместе с предложениями казначейства и платежными документами передается финансовому директору, который и принимает окончательное решение по оплате счетов.

Бизнес-процессы оперативного управления потоком денежных средств предприятия и формирования платежных документов в компании определены в Регламенте осуществления платежей. Этот документ описывает все этапы движения денежных средств - от инициации платежа бюджетодержателем до отправки платежных документов в банк. Инициатором платежа является структурное подразделение, в рамках бюджета расходов которого заключен соответствующий договор. На базе утвержденных финансовым директором бюджетов структурных подразделений на текущий год формируется ежемесячный план финансирования их расходов, что является основой для составления платежного календаря. Каждая заявка к оплате акцептуется руководителями структурных подразделений и утверждается «распорядителями кредитов» в соответствии с лимитами, установленными в их доверенностях. Функции составления и контроля исполнения платежного календаря и бюджета движения денежных средств возложены на департамент казначейских операций. Платежный календарь, составляемый одновременно с уточнением БДДС на каждый месяц, позволяет заранее выявить вероятную нехватку (либо избыток) денежных средств.

В каждой компании существует несколько регламентных документов, детально определяющих полномочия руководителей по инициированию платежей и процедуру визирования заявок на оплату. По всем платежам в зависимости от суммы ответственность закреплена либо за начальником дирекции, к которой относится ЦФО, либо за нижестоящим менеджером. Виза генерального директора нужна для некоторых видов платежей и только в случае превышения установленных при ежемесячном планировании ограничений. За выполнением регламентов следит финансовая дирекция. Платежный календарь составляется на календарный месяц по дням и еженедельно уточняется на ближайшую неделю.

Инициаторами платежей являются менеджеры служб предприятия, ведущие договоры. Они составляют поручение на платеж (утвержденной формы), которое акцептуется руководителем данного ЦФО, проверяется ответственным исполнителем казначейства, подписывается главным бухгалтером и руководителем казначейства и окончательно согласовывается с распорядителем кредитов (обычно финансовым директором, в особых случаях - генеральным). У нас это достаточно простая процедура, которая подробно прописана в специальном регламенте, утвержденном генеральным директором.

Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:

1. приоритет первой очереди - платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
2. приоритет второй очереди - платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
3. приоритет третьей очереди - платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

На практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом - при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90%.

По мнению предпринимателей, в условиях нехватки денежных средств в первую очередь должны осуществляться выплаты по тем обязательствам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям (выраженным в пенях и штрафах, простоях производства и др.).

Приоритетность платежей в компании определяется сроками оплаты счетов и договоров, учитываемыми при составлении платежного календаря, который и устанавливает внутреннюю очередность платежей. Статьи расходов, позволяющие при необходимости сдвигать сроки оплаты счетов, предоставляют возможность для маневра при временном недостатке средств.

Очередность платежей в данной компании определяется согласно текущему исполнению месячного бюджета движения денежных средств, в котором выплаты привязаны к соответствующим поступлениям. При этом учитываются условия расчетов по договорам и требования законодательства относительно крайних сроков уплаты налогов (например, НДС).

Кроме того, высшее руководство обладает полномочиями по изменению очередности платежей. Например, финансовый руководитель может поставить в «первую» очередь платеж, однако должен обязательно определить, за счет каких источников (в том числе дополнительных) он будет осуществлен или взамен какого платежа он может быть произведен без ущерба для финансовой устойчивости предприятия.

Основная цель платежного календаря - формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням. Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.

Основным документом, определяющим величину и структуру платежей в текущем периоде, является платежный баланс предприятия. Он формируется на каждый календарный месяц плановым отделом на основании представленных соответствующими службами данных о планируемых объемах и условиях продаж продукции, закупок сырья и материалов, об объемах основного и вспомогательного производств, о фонде оплаты труда, начислении налогов и т.д. Платежный баланс предусматривает как суммы первоочередных платежей, так и выплат, относящихся ко второй очереди

БДДС состоит из доходной и расходной частей, причем возможность финансирования ключевых расходных статей увязана с выполнением плана взыскания денежных средств по доходным статьям. Плановый БДДС формируется департаментом корпоративных финансов и доводится до филиалов компании до начала планируемого периода (квартал с разбивкой по месяцам). Контролирует исполнение БДДС департамент «Казначейство», к региональным представительствам которого «привязан» каждый филиал компании. За счет прямого подчинения аппарату управления этот контрольный орган не зависит от руководства региональных филиалов, что практически полностью исключает влияние «человеческого фактора».

Департамент «Казначейство» контролирует исполнение БДДС и выявляет причины отклонений, а также предварительно анализирует каждую заявку на платеж на предмет соответствия бюджетам. Кроме того, между предприятием и банками, обслуживающими счета предприятия, заключены договоры банковского счета, предусматривающие невозможность приемки банком платежного поручения без его предварительного акцепта региональным казначеем.

Автоматизация бизнес-процессов финансового управления

Для поддержки оперативного управления потоком денежных средств потребуется автоматизация соответствующих бизнес-процессов. Выбранное программное обеспечение должно позволять:

- создавать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату);
- формировать электронную отчетность, необходимую для контроля исполнения платежей, выполнения регламентов платежной системы, бюджетов движения денежных средств, к примеру платежного календаря;
- реализовать поддержку процедур контроля и согласования (бюджетов, заявок на оплату и пр.). Например, заявки, неакцептованные начальником соответствующего ЦФО, и заявки на оплату не видны для других участников бизнес-процесса, но как только заявка акцептована, она автоматически направляется на рассмотрение финансовому менеджеру;
- разграничить права доступа к финансовой информации для разных уровней ответственности в компании. К примеру, начальник ЦФО видит в системе только заявки по своему бизнес-направлению.

До сих пор достаточно много предприятий используют для автоматизации бизнес-процессов управления потоком денежных средств на предприятии Excel и прочие непрофильные программы, однако такой способ имеет ряд существенных недостатков: низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности, незащищенность от сбоев, проблема двойного ввода данных. В настоящее время все больше компаний склоняется к выбору специализированного программного обеспечения, например, достаточно популярными являются решения на базе программ семейства «1С».

Используемая в компании автоматизированная система бюджетного учета, в которой реализована функция управления расходами, позволяет решить сразу две основные задачи. С одной стороны, проводится автоматический контроль заявок на соответствие бюджетным лимитам, с другой - утвержденные заявки формируют фактические данные об исполнении бюджета и операционного плана компании.

В идеале система управления потоком денежных средств предприятия должна быть интегрирована в компьютерную информационную систему предприятия. К сожалению, на предприятиях, для этих целей использовался в основном Excel. Само по себе это не мешало системно планировать и контролировать поступления и платежи, формировать регулярную (ежедневную, еженедельную и ежемесячную) казначейскую отчетность при оборотах порядка 200-250 млн тенге в месяц. Однако такой подход предполагает существенные затраты времени на актуализацию и обработку данных.

Автоматизация процесса управления денежными средствами существенно повышает скорость и качество принятия управленческих решений. У нас данный процесс реализован в программе Excel и, надо отметить, что проблем с использованием не возникает. Форматы и регламент заполнения таблиц создавались постепенно исходя из потребностей заинтересованных пользователей. В настоящее время параллельно с использованием Excel разрабатывается система управления потоком денежных средств предприятия на базе «1С:Предприятие», в которой мы стараемся учесть все наработки по управлению денежными средствами с помощью электронных таблиц.

В некоторых компаниях используется программное обеспечение на базе электронной почты, позволяющее участникам процесса работать в нем независимо от своего местоположения. Это очень удобно, если взаимодействуешь с 14 филиалами в трех часовых поясах. При этом, если человек уходит в отпуск, достаточно переадресовать его почту на заместителя, чтобы тот смог исполнять временно возложенные на него функции в платежной системе.

В заключение хочется подчеркнуть, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное - их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким. В частности, сложно бывает искоренить внеплановые платежи, например платежи, которые являются типичными и предсказуемыми, но по каким-то причинам не запланированы, а также платежи, инициированные с нарушением внутренних правил.

Практика показывает, что если в компании более 5% платежей является внеплановыми или идут в нарушение внутреннего порядка осуществления платежей, то, скорее всего, это свидетельствует о неотлаженности внутренних бизнес-процессов управления потоком денежных средств предприятия, некорректных внутренних регламентах осуществления платежей либо проблемах с финансовой дисциплиной.

Конечно, возникают небольшие трудности с персоналом при внедрении системы управления потоком денежных средств. Вызваны они в основном изменениями в порядке принятия решений. Если в процессе разработки регламентов советоваться с сотрудниками независимо от должности о том, как сделать лучше, то сопротивления, скорее всего, не будет. А для преодоления сознательного сопротивления, особенно вызванного корыстными интересами, у финансового директора должно хватать «административного ресурса».

При внедрении системы управления потоком денежных средств предприятия в первое время возникали конфликты с линейными службами, которым было достаточно трудно оценить ее пользу. Заручившись поддержкой руководства, финансовая служба проводила постоянную разъяснительную работу с коллегами, благодаря чему ситуацию удалось изменить. Уже через пару месяцев даже ярые противники признали, что после запуска системы прогнозируемость и скорость оплаты заявок возросли, что положительно сказалось на взаимоотношениях с контрагентами.

Нужно отметить, что управление потоком денежных средств будет результативным, если внутренние регламенты соблюдают все сотрудники. Если в компании сохранится ситуация, когда, например, генеральный директор или собственник может расходовать денежные средства в обход внутренних положений (например, на представительские расходы либо в качестве изъятия капитала из компании), то финансовый директор не сможет выполнять обязательства по обеспечению своевременности оплаты по заявкам, поданным в соответствии с регламентами. И наоборот, правильно организованные бизнес-процессы прохождения платежей позволяют финансовому директору гарантировать, что все заявленные платежи будут произведены в установленные сроки.

Для компании, имеющей несколько региональных филиалов, можно реализовать следующую модель бизнес-процессов управления потоком денежных средств предприятия. Инициатор платежа готовит бумажную заявку, в которой указывает параметры платежа: контрагент, срок, номер счета, статья бюджетного классификатора и т.д.

Учетная система, в которой ведется управление потоком денежных средств предприятия, интегрирована с системой учета товарно-материальных ценностей, что позволяет автоматически формировать заявки на оплату товаров и материалов по данным счетов-фактур.

Все введенные заявки получают статус «новая», который позволяет рассматривать их, но не дает возможности совершить платеж. Заявка имеет плановую дату оплаты. Далее она должна пройти два этапа: бюджетный контроль и постановку на оплату.

На первом этапе сотрудник, ответственный за бюджетный контроль, проверяет соответствие заявки лимиту, установленному в бюджете. Если заявка не проходит бюджетный контроль, то она приобретает статус «недостаточно лимита» и требует дополнительного согласования и определения источников финансирования.

Следующий этап - рассмотрение заявки казначейством и постановка ее в график платежей. Для этого ей присваивается статус «к оплате». Это можно сделать как вручную, так и автоматически. Сотрудник казначейства может отклонить заявку либо приостановить ее, присвоив ей соответствующий статус, если у него возникают сомнения в правильности платежа. На основании заявок, которым присвоен статус «к оплате», строится график платежей на ближайшую неделю и утверждается финансовым директором. При рассмотрении графика платежей могут быть выявлены кассовые разрывы. В этой ситуации ответственный сотрудник принимает решение о возможности переноса отдельных заявок на другую дату. Платежи осуществляются через систему «банк-клиент» и только на основании заявки со статусом «К оплате». В филиалах, где нет возможности организовать автоматическую выгрузку платежных поручений в систему «банк-клиент», контроль исполнения заявки осуществляется на уровне разнесения выписки: все заявки поступают в систему, в которой ведется бухгалтерский учет, и при разнесении выписки платежи должны быть сопоставлены с заявками, по которым осуществлялся платеж. Если платеж не сопоставлен или совершен без заявки, то невозможно будет провести выписку в бухгалтерской учетной системе. Казначейство, используя эту информацию, может проанализировать все произведенные компанией оплаты. Владельцы бюджета имеют доступ к заявкам в рамках своего ЦФО и могут оперативно отслеживать изменение статуса своей заявки.