Бюджетная модель зависит от следующих факторов. Бюджетирование и планирование

На третьем этапе создается ожидаемый бюджет на месяц с учетом доходов и расходов организации.

Этот бюджет разрабатывается в целом по организации и в разрезе структурных подразделений перед началом текущего месяца. В нем подробно отражаются все статьи доходов и расходов каждого подразделения. Информация ожидаемого (предполагаемого) бюджета доводится до всех структурных подразделений организации.

По завершении месяца каждое структурное подразделение на основании фактических данных составляется отчеты об исполнении бюджетов за истекший период (4 этап).

Данный отчет содержит информацию плановую и фактическую информацию по подразделению по доходам и расходам. Кроме того, в данном отчете рассчитывается процент исполнения бюджета, т.е. насколько были достигнуты запланированные показатели.

В итоге все отчеты об исполнении бюджета по подразделениям сводят воедино в отчет о достижении запланированных показателей в целом по организации.

На основе данного бюджета менеджеры изучают изменения величины запланированных показателей и выявляют отстающие подразделения организации. При этом проводится анализ деятельности организации – еще один структурообразующий элемент управленческого учета.

Таким образом, представленная упрощенная универсальная модель бюджетирования, составленная косвенным методом, дает не только совокупность взаимосвязанных бюджетов, но и обязывает менеджеров брать на себя ответственность, что с одной стороны, облегчит их работу, а с другой стороны, потребуют от них дисциплины и подчинения единым правилам данной организации.

Для крупных организаций рекомендуется использование комплексной модели бюджетирования Данная модель предусматривает составление ряда операционных бюджетов по продажам, закупкам, производству, прямым трудовым затратам, административным расходам и финансовых бюджетов по доходам и расходам, движению денежных средств. На этой основе определяются основные соотношения финансовых потребностей и финансовых возможностей

Несомненно, комплексная модель бюджетирования имеет ряд преимуществ перед универсальной моделью: возможность управления основными областями деятельности (продажами, производством, закупками), управления и контроля за прямыми и косвенными расходами, прибылью и денежными потоками. Комплексная модель бюджетирования считается наиболее сложной и трудоемкой. Поэтому данную модель рекомендуется использовать крупным организациям (агрофирмам, агрохолдингам), где полностью компьютеризирован учет, и где, в результате крупной организационной структуры, затруднен процесс управления.

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

Данные бухгалтерской финансовой отчетности (формы N 1, 2, 4, 5) и информацию о выполнении финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

Договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

Прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;

Экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);

Утвержденная учетная политика.

Рассматривая комплексную модель бюджетирования следует выделить этапы бюджетирования (рисунок 1).

Первый этап предполагает определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах по отдельным видам деятельности. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерчески-договорной отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерчески-договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.

Рисунок 3 - Этапы разработки комплексной модели бюджетирования в организации

Второй этап . Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда "узким местом" предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.

Третий этап. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между менеджерами организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов.

Четвертый этап. Разработка и составление операционного бюджета организации.

Бюджет, в общем понимании, является аналогом российского термина «смета» - форма планового расчета, определяющая потребности организации в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

На этом этапе составляются частные бюджеты продаж, производства, прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат, административных расходов, себестоимости продукции.

Операционный бюджет (текущий, периодический) - показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, который сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

Пятый этап. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета) На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа - бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный прогнозный баланс. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

На основании операционного и финансового бюджетов составляется генеральный (главный) бюджет, который охватывает основную деятельность организации. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых со­ставляются частные бюджеты.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются бюджеты по отдельным программам, на­пример, бюджет социального развития, бюджет научно-исследователь­ских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рисунок 4).

Шестой этап. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. В этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Рассмотрим логику и смысловое содержание частных бюджетов, входящих в операционный и финансовый бюджеты.

Бюджет продаж . Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку нет смысла в производстве той продукции, которая не может быть продана на рынке.

При этом следует учитывать ограничивающие факторы деятельности организации: насыщенность рынка выпускаемой продукции, колебания спроса и предложения на данную продукцию, наличие производственных мощностей, наличие финансовых средств на закупку материалов для производства продукции.

После исследования рынка сбыта подготавливается прогноз (бюджет) продаж.

Объем производства продукции следует рассчитать по каждому виду продукции с учетом желаемых запасов готовой продукции на конец прогнозируемого периода и конечного запаса продукции на начало прогнозируемого периода.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисля­ется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном спо­собе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков го­товой продукции на складе и необходимость учета затрат по складиро­ванию. Принимается во внимание и возможнос­ти складских помещений, периодичность выпуска и реализации про­дукции.

Бюджет материальных затрат и закупок сырья . На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Причем, сначала формируется бюджет использования основных материалов, а затем бюджет закупок сырья на производство продукции.

Бюджет использования основного сырья играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья начало и на конец бюджетного периода.

Формула расчета для каждого вида сырья выглядит следующим образом:

		(2)

Бюджеты использования и закупок сырья для производства можно составлять в виде единого документа. Однако, в этом случае, он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно когда в производстве используются несколько видов сырья.

Кроме того, закупки сырья обычно осуществляются коммерческой службой, а аз использование материалов несут ответственность производственные подразделения. Поэтому в целях контроля за центрами ответственности разумнее разнести два эти бюджета по отдельным документам.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Методика расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового ха­рактера, которые необходимы для обеспечения выполнения производ­ственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и пере­менную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анали­за.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разрабо­танной для обслуживающих производственных подразделений.

Бюджет административных расходов . Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организа­ционной структуры организации.

Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнози­руются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандар­тизации. При необходимости руководители функциональных подраз­делений определяют исполнителей, ответственных за конкретные ста­тьи издержек.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. Рассмотрим подробнее содержание названных планов.

Финансовый бюджет состоит из:

1) бюджета движения денежных средств,

2) бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков)

3) бюджетного прогнозного баланса.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д.

В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости (формула 3):

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% - в следующем квартале, 20% - в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.).

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками (формула 4):

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью (формула 6):

Кроме того, при разработке бюджета движения денежных средств требуются дополнительные сведения, в частности:

Перечень и суммы затрат, которые не влияют на денежный поток (амортизация);

Какие платежи относятся к тому периоду, в котором начисляются (арендная плата);

Какие в следующем (оплата труда, отчисления на социальные нужды);

Платежи, которые начисляются авансом (налог на имущество)

В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

Поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

Поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

Динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);

Расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

Выплату процентов по кредитам;

Выплату дивидендов;

- инвестиционные расходы;

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников:

Выручка – из бюджета продаж;

Закупки материалов - из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов;

Накладные непроизводственные расходы – из соответствующих бюджетов.

В каждом периоде расчет остатков денежных средств выполняется следующим образом (формула 7):

Кроме того, попытка состыковать между собой притоки и оттоки денежных средств сразу выявляет проблемные периоды и позволяет руководству организации заранее разработать меры по выходу из финансовых затруднений или их недопущению.

Так же, бюджеты движения денежных средств позволяют организации выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов.

Таким образом, бюджет движения денежных средств позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. То есть, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств наиболее важный документ, поскольку позволяет определять дефицит и профицит наличности, а так же предотвратить банкротство организации. Поэтому сопоставление денежных поступлений и выплат следует вести даже организациям малого бизнеса.

Вторая составляющая финансового бюджета - бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различия между прибылью и денежным потоком:

1. Признание прибыли обычно базируется на принципе начисле­ний, что означает ее отражение в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить. Мо­мент этот не всегда совпадает с моментами поступлений и выплат денежных средств.

2. Отдельные статьи отчета о прибы­лях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам. Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, не использованная при разработке бюджета движения денежных средств.

При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов.

Так, источником данных о доходах является бюджет продаж, о затратах – бюджет производства, общепроизводственных, административных расходов.

В результате составления бюджета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств может происходить следующее:

1) денег нет, а прибыль есть;

2) деньги есть, а прибыли нет.

В первом случае у организации, скорее всего, увеличилась дебиторская задолженность (т.е. выявлены задержки в получении денег от покупателей), не пол­ностью списаны текущие расходы на издержки производства и сбыта (т.е. произошел рост остатков неза­вершенного производства и готовой продукции на складе).

При втором варианте предприятие часть продукции могло прода­вать ниже себестоимости, существенно увеличились резервные списа­ния издержек (например, счет 96 «Резерв предстоящих расходов и платежей»), величина начисленной амортизации основных средств и нематериальных активов. Положительным следствием этой особенности является уменьшение налога на прибыль. Отрицательными пос­ледствиями будут снижение рентабельности деятельности организа­ции, падение курса ее акций, невозможность выплачивать дивиденды.

Составление прогнозного баланса является заключительным шагом в бюджетировании.

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств являются:

1) для запасов сырья и материалов – бюджет закупок;

2) для запасов готовой продукции – бюджет производства;

3) для сумм дебиторской и кредиторской задолженности – бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки.

Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

Рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,

Оптимизировать производственные запасы;

Спрогнозировать сумму налогов;

Установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

Выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть составлен по сегментам. Если предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют существенную значимость для руководи­телей высшего уровня управления организацией:

Во-первых, они используются для окончательной проверки ма­тематической корректности и взаимосвязи всех бюджетов;

Во-вторых, позволяют выявить «узкие места» в обеспечении ресур­сами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагопри­ятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению;

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т.п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Бюджетный процесс охватывает все уровни управления и начинается на уровне ЦФО. На уровне дирекции составляются сводные бюджеты и после оценки ожидаемых финансово-производственных параметров деятельности организации утверждаются сводные бюджеты и бюджеты для каждого центра ответственности. Такая детализация позволяет спрогнозировать затраты всех ЦФО и определить полную себестоимость конечной продукции. Бюджетный процесс базируется на принципах строгой централизации, при согласовании и участии в процессе руководящего персонала ЦФО.
Планирование ведется по нормам потребления сырья и материалов, выхода продукции (услуг), утверждаемым дирекцией;
Бюджет принимает обязательный характер после его утверждения.
ЦФО классифицируются на основные, вспомогательные, обслуживающие и наделяются следующими бюджетами:
бюджетом материальных затрат в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом расходов на оплату труда, компенсации и отчисления в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом амортизационных отчислений в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом прочих эксплуатационных расходов в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
сводным бюджетом затрат в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом выпуска в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
В случаях, когда это вытекает из специфики ответственности ЦФО, они наделяются дополнительно:
бюджетом продаж в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом прибыли от продаж в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом операционных доходов и расходов;
бюджетом инвестиций, оборотных средств, финансового обеспечения и др.
Бюджет чрезвычайных доходов и расходов не планируется, однако данные доходы и расходы отражаются на счетах управленческого учета.
Такая разбивка позволяет добиться прозрачности деятельности ЦФО, более точного осуществления бюджетного процесса.
При постановке задач бюджетирования применяется системный подход, поскольку определена взаимосвязь показателей различных бюджетов:
бюджет инвестиций показывает объемы строительно-монтажных работ и закупок основных средств по срокам и объемам, формирует план оборотного капитала в части пополнения материальных запасов и финансовых ресурсов для инвестирования;
бюджет материальных затрат определяет план оборотного капитала в части планирования запасов;
бюджет амортизационных отчислений и бюджет прибыли формируют план финансового обеспечения - источников финансирования инвестиционных программ;
бюджет материальных затрат, план оборотного капитала, план инвестиций во многом определяют денежные потоки (план движения денежных средств);
план-баланс движения денежных средств формирует показатели кредитного плана и т.д.
Бюджет инвестиций, бюджет оборотного капитала, план движения денежных средств, план финансового обеспечения, план заемных средств разрабатываются на уровне дирекции, так как находятся в ее компетенции в силу централизации данных функций. Это позволяет централизовать источники финансирования, финансовые ресурсы для выполнения первоочередных задач организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ В ТЕХНОЛОГИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Н.В. Владымцев

д.э.н., профессор

г. Якутск

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки, с тем чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто приводится комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т.е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

Структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. далее).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

Универсальная бюджетная модель;

Бюджетирование отдельных областей деятельности;

Бюджетирование финансовых потоков;

Бюджетирование товарно-материальных потоков.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

Фокусировка на особенностях предприятия;

Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

Охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная модель

Данная модель, так же как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;

Быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж (рис. 1) и производства (рис. 2).

Бюджетирование коммерческой деятельности

Бюджетирование производственной деятельности

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль за наиболее актуальными областями деятельности;

Эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести следующее: 1) из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.); 2) как следствие - низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения за счет небольшого числа бюджетов и связей между ними; как следствие - относительно низкая стоимость внедрения; данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена/результат данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока проиллюстрировано на рис. 3.

Формирование денежного потока

управленческий бюджетирование прибыль

Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью)

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);

Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;

Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

Недостаточная комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

Финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;

Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;

Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период. Схема формирования валовой прибыли от основной деятельности представлена на рис. 4.

Схема формирования валовой прибыли

В заключение отметим, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

Возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008


дипломная работа , добавлен 13.11.2010


Сущность бюджетирования, его базовые принципы, задачи и функции. Классификация бюджетов. Характеристика бюджетных моделей в компаниях с различной структурой. Контроль и анализ деятельности предприятия. Организация процесса бюджетирования в организациях.

курсовая работа , добавлен 30.01.2012


Понятие и особенности бюджетирования на предприятии. Характеристика ЗАО "Пилон", анализ финансового состояния и структуры денежных потоков. Этапы и организация процесса внедрения системы бюджетирования в организации, экономическое обоснование проекта.

курсовая работа , добавлен 31.05.2013


Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Сущность и принципы бюджетирования. Технология формирования бюджета. Анализ бюджетирования и контроля затрат в управленческом учете на примере ООО "Молочное". Типичные ошибки при построении системы бюджетирования, методология ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.05.2012


Система бюджетирования предприятия как процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджет доходов и расходов: экономическая эффективность деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 06.06.2009


Составные части бюджетирования как управленческой технологии. Функции сметного планирования, виды формируемых бюджетов. Экономическая характеристика предприятия, внедрение эффективной системы бюджетирования его финансово-хозяйственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Принципы технологии разработки системы бюджетирования. Оценка эффективности реализации системы бюджетирования. Характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом. Аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 18.01.2012


Сущность и значение бюджетирования. Основные этапы его внедрения на предприятие. Бюджет: содержание, функции. Основные проблемы и трудности, возникающие при постановке системы бюджетирования. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат.

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов 1 . Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

Виды бюджетов компании Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва) Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от компании, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные. Предлагаю классификацию бюджетов компаний. Операционный бюджет Бюджет продаж Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства Бюджет незавершенного производства Бюджет запасов сырья и материалов Бюджет закупок Бюджет прямых материальных затрат Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару Бюджет затрат на оплату труда Бюджет затрат на энергоресурсы Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет внепроизводственных расходов Бюджет затрат по статьям калькуляции Бюджет затрат по видам затрат Бюджет налогов и сборов Бюджет социальных расходов Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности Бюджет дебиторской задолженности Бюджет кредиторской задолженности Инвестиционный бюджет Бюджет капитальных вложений и инвестиций Бюджет реализации внеоборотных активов Бюджет долевых инвестиций Бюджет инвестиционных поступлений Бюджет инвестиционных выплат Финансовый бюджет Бюджет финансовой деятельности Бюджет кредитов и займов Бюджет движения собственного капитала Бюджет движения собственных акций Бюджет выданных займов Бюджет краткосрочных финансовых вложений Сводный бюджет Бюджет неоперационных доходов и расходов Бюджет прибылей и убытков Бюджет движения денежных средств Платежный бюджет Прогнозный баланс Целевые и контрольные показатели деятельности

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

С чего начать

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Классическая бюджетная модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему, представлена на рис. 1.

На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

• ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
• вид деятельности;
• стратегические цели;
• информационные потребности менеджмента компании;
• размер предприятия и система управления.

• Личный опыт

  Андрей Краснопольский, директор по консалтингу компании «Консультационная группа «АТК» (Москва)

  Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

• существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
• производственные мощности;
• наличие квалифицированного персонала;
• доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу-вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху-вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. По словам Олега Вишнякова, директора по консалтингу консалтинговой компании «Логика бизнеса» (Москва), необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

• Личный опыт

  Дмитрий Шаповалов, директор по экономике и финансам ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод» (г. Фролово, Волгоградская обл.)

  В нашей компании значительное внимание уделяется себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т. д., утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Вид деятельности

По мнению Александра Кочнева, генерального директора компании ITeam (Москва), «бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия - производственного, торгового и т. д. - построена бюджетная модель». Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 3.

Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Стратегические цели

По мнению опрошенных нами экспертов, если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей. Алексей Молвинский считает, что система бюджетирования принесет существенную практическую пользу только как инструмент реализации стратегических целей компании, сформированных и сбалансированных в ее бизнес-плане.

• Личный опыт

  Александр Постников, директор компании «ПроИнвест Консалтинг» (Москва)

  Внедряя систему бюджетирования, мы также создаем систему сбалансированных показателей. Основная задача при этом - построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла топ-менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности компании.

Если в качестве одного из ключевых показателей деятельности компании, например, выделен коэффициент брака, характеризующий удовлетворенность клиентов, то в бюджетную модель целесообразно включить корректирующий бюджет возврата бракованной продукции.

Информационные потребности

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. Хорошим примером влияния информационных потребностей менеджмента на бюджетную модель может служить мастер-бюджет компании «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск, Ярославская обл.), в котором помимо традиционных бюджетов выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов (рис. 4). «В нашей компании инвестиционный бюджет поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Это связано с тем, что у нас наукоемкое производство и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять», - говорит Валерий Жигалов, директор по экономике и финансам ОАО «НПО «Сатурн».

Порядок составления финансового бюджета Бюджетные модели, описанные в многочисленных учебниках и статьях, предполагают составление сначала бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а лишь затем формирование прогнозного баланса. Большинство практиков, с которыми мы общались в ходе подготовки этого материала, применяют именно такой порядок составления финансовых бюджетов. Но существует и другая точка зрения. Мнение специалиста Елена Лобанова, декан Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, доктор экон. наук, профессор Практика финансового управления и финансового прогнозирования свидетельствует о том, что вспомогательную роль в оценке финансовой перспективы играет именно прогнозный баланс, а ключевое место должно отводиться бюджету движения денежных средств. Иначе говоря, менеджмент должен сначала запланировать тот результат, который предполагается получить на конкретную дату, то есть составить прогнозный баланс, и только после этого определить, какие денежные потоки должны этому предшествовать. Нужно отметить, что прогнозный отчет о прибылях и убытках остается исходным пунктом финансового планирования при любых обстоятельствах 3 .

• Личный опыт

  Андрей Краснопольский

  В зависимости от фазы развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета. Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время для массированных инвестиций, с одной стороны, и достижения максимального объема продаж - с другой, что влечет за собой деление единого мастер-бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных статей и формированию отдельного бюджета для каждого подразделения.

Размер компании и система управления

Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов 5 , в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.

В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, акцептующего все платежи дочерних предприятий, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения не нужно.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер-бюджет управленческого холдинга - это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям.

Бюджетная модель управленческого холдинга на примере группы компаний «Инпром» представлена на рис. 5. В данном холдинге существует ряд производственных предприятий, где формируются только некоторые операционные бюджеты, необходимые для управления производственной деятельностью. Остальные бюджеты составляются на уровне холдинга в целом.

В инвестиционных холдингах, где собственники контролируют только ежегодные отчеты и напрямую не влияют на принятие решений дочерними компаниями, головная компания не принимает участия в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.

Бюджетная модель как уникальный инструмент

Как показало проведенное исследование, для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.

По словам Александра Кочнева, руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

____________________________________________
1 В финансовой литературе встречается и другая терминология. Например, финансовые бюджеты могут называться основными (см. Хруцкий В., Сизова Т., Гамаюнов В. Внутрифирменное бюджетирование), а операционные – оперативными (см. «Управленческий учет» под ред. А. Шеремета). Иногда бюджет прибылей и убытков рассматривают как итоговый операционный бюджет, а не как один из финансовых бюджетов (см. «Управленческий учет» под ред. А. Шеремета), а инвестиционный бюджет относят к финансовым. В некоторых публикациях мастер-бюджетом называют только совокупность финансовых бюджетов.
2 Рисунок предоставлен Андреем Максимовым, директором по развитию АКГ «Развитие бизнес-систем» (Москва).
3 Подробнее см. Лобанова Е. Развитие финансового менеджмента на российских предприятиях. М: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2000.
4 Модель предоставлена компанией «КОРУС Консалтинг» (Москва).
5 Подробнее о том, как составить бюджет налогов, читайте в следующем номере.

Статья посвящена методическому аспекту бюджетирования. Здесь рассматриваются вопросы, связанные с методикой планирования, корректировки и согласования бюджетов, а также с подготовкой фактической информации и проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической.

Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Разработка финансовой модели бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании.

Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.

Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически.

То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается. Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться «на автомате». Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования.

Последнее время наблюдается тенденция повышения интереса к финансовому моделированию бюджетов предприятий. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, пришли к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень. Они понимают, что бюджеты, составляемые «на коленке», малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для крупных предприятий, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов.

Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются. А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.

Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения. Если в компании не будет интегрированной финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера. Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание «дыр» в расчетах бюджетов.

Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%. Нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчеты, обязательно использует определенную финансовую модель. Это может быть очень простая финансовая модель или, наоборот, очень сложная, но в любом случае она есть.

Другое дело, что она может находиться только в голове у того, кто ее использует, но все равно без финансовой модели невозможно делать расчеты. Точнее говоря, сама то финансовая модель может быть вполне «материализована», например, в файлах электронных таблиц, но при этом самого описания финансовой модели может не быть. Это значит, что информацией о методике расчетов владеет только тот, кто непосредственно занимался разработкой модели.

Или же финансовая модель может быть «зашита» в информационную систему. При этом о методике расчета, используемой в этой системе, в компании вообще может никто не знать. Особенно если в компании уже не работают те люди, которые участвовали в проекте по внедрению этой информационной системы.

Итак, финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов. Естественно, что помимо разработки самой модели придется потратить время на то, чтобы обучить сотрудников компании, как нужно ей пользоваться. Кстати, в ходе такого обучения достаточно часто компания сталкивается с необходимостью внесения изменений в разработанную финансовую модель бюджетирования.

Основные элементы финансовой модели бюджетирования и их формализация

Финансовая модель бюджетирования включает в себя следующие элементы:

методика планирования бюджетов (модель планирования);

методика сбора фактической информации об исполнении бюджетов (учетная модель);

методика план-фактного анализа исполнения бюджетов (технология проведения анализа);

управленческая учетная политика (набор правил признания и оценки хозяйственных операций).

Сама финансовая модель, как правило, может быть представлена либо в виде файлов электронных таблиц, либо «зашита» в используемой информационной системе. На практике, правда, встречается и комбинированный вариант, так сказать, материализации финансовой модели бюджетирования. То есть модель планирования может быть построена в электронных таблицах, а модель учета бюджетов представлена в виде СУБД (система управления базами данных).

Все-таки собирать фактическую информацию с использованием электронных таблиц очень неудобно в отличие от составления плановых бюджетов. Помимо такой электронной «материализации» финансовой модели существует, так сказать, и бумажная составляющая. Вместе с бюджетами, которые получаются с использованием электронной финансовой модели, должны составляться и аналитические записки к плановым бюджетам и результатам план-фактного анализа. Они, как правило, составляются «вручную» менеджерами и специалистами компании, в том смысле, что аналитические записки не получаются «автоматически» из электронной финансовой модели.

Что касается управленческой учетной политики, то она также, как и в случае с бухгалтерской и налоговой учетной политикой, должна быть оформлена отдельным документом и утверждена генеральным директором.

Если описание финансовой модели по каким-либо причинам пока по объему небольшое, то его можно поместить в Положение о бюджетировании последним пунктом (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом методической информации. Кроме того, при отладке и внедрении бюджетного управления в компании методика бюджетирования меняется чаще, чем регламент.

Если сейчас Положение о бюджетировании формально есть на многих предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов. В компаниях отсутствуют схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов. Кроме того, к бюджетам не готовится аналитическая записка, поясняющая основные факторы, которые были приняты во внимание, а также ключевые гипотезы и предположения, которые были сделаны при подготовке бюджетов.

Наличие данной информации позволило бы:

руководству компании оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, даже не погружаясь в детальные расчеты;

проводить более качественный план-фактный анализ исполнения бюджетов и определять причины существенных отклонений ключевых финансово-хозяйственных показателей предприятия, поскольку отклонения факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
- неэффективное планирование, учет и анализ:
◊ гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались не верны;
◊ существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было бы учесть;
◊ при сборе фактической информации были допущены ошибки (например, потому что не были учтены какие-то операции из-за того, что не было первичных документов).
- неэффективная работа (планы и бюджеты составлены более-менее корректно, но из-за ошибок, допущенных при реализации, фактические показатели получились отличными от плановых, причем отклонения были признаны значительными).

Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, «зашитые» в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами.

Правда, при этом могут возникать проблемы другого характера, связанные как раз с закрытостью методики бюджетирования. Ведь при использовании информационной системы пользователи могут понятия не иметь о том, по какой методике рассчитываются те или иные бюджетные показатели. Это связано с тем, что достаточно часто в компаниях отсутствует соответствующее описание методики бюджетирования, «зашитой» в информационной системе.

Таким образом, при использовании информационной системы добиться интегрированности финансовой модели гораздо легче, по сравнению с электронными таблицами. Но даже если компания использует электронные таблицы в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди небольших предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов и определить соответствующий регламент использования данной модели.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы (минимальный набор):

информационное поле системы бюджетирования:
- система нормативов компании;
- система ограничений (лимитов);
- ограничивающие факторы (узкие места);
- гипотезы и предположения;

блок-схемы формирования бюджетов;

методика планирования, учета и анализа бюджетов;

управленческая учетная политика компании.

Подробное описание всех составляющих финансовой модели бюджетирования можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".

При построении финансовой модели рекомендуется придерживаться определенных принципов, которые позволят обеспечить необходимый уровень качества. Кстати, при использовании принципов финансового моделирования не следует забывать и о принципах эффективного организационно-временного регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Такое требование вытекает из того, что финансовая модель и регламент бюджетирования должны быть взаимосвязанными и согласованными.

Итак, основными принципами финансового моделирования являются (см. Рис. 1 ):

распараллеливание плановых расчетов (и сбора фактической информации) там, где это возможно;

определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов (узких мест);

четкая связь методики и регламента;

максимально быстрый сбор фактической информации;

достаточный уровень сложности модели. Рис. 1. Основные принципы финансового моделирования

Распараллеливание плановых расчетов

Достаточно часто приходится встречаться с тем, что в компаниях на самом деле есть определенные резервы времени при подготовке бюджетов. Но при этом компания ими не пользуется. Это приводит к тому, что бюджеты формируются с опозданием и причем с низким качеством информации. Здесь нужно еще раз напомнить один из принципов эффективной системы бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

При внедрении и отладке системы бюджетирования в компании должен накапливаться успешный опыт, да и неуспешный – тоже. И то, и другое нужно помещать в копилку знаний компании. Только прежде чем складывать в багаж знаний неуспешный опыт, сначала нужно сделать соответствующие выводы, чтобы понять причину сложившейся ситуации и разработать типовой рецепт решения проблем для каждой типовой ситуации.

Естественно, что все стандартизировать невозможно, и компания может каждый раз сталкиваться с совершенно новой для нее ситуацией. К этому нужно вполне нормально относиться, но успешный механизм должен работать так, чтобы время менеджеров и специалистов компании как раз тратилось на новые нестандартные ситуации, а все типовые проблемные ситуации разрешались уже опробованными и эффективными методиками, взятыми из «копилки» знаний компании.

Как правило, в оптимизации организационно-временного регламента бюджетирования есть большие резервы времени, которое можно использовать на согласование и корректировку бюджетов. Такие примеры уже достаточно подробно рассматривались в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования».

Если говорить о фазе планирования, то, с одной стороны, процедура должна начинаться с определения собственниками граничных значений стратегических показателей. Но, с другой стороны, до этого момента уже может начинаться работа над планированием определенных финансово-экономических показателей. Речь идет о некоторых статьях постоянных затрат, которые могут практически не зависеть от той стратегии, которая будет принята собственниками. Или это могут быть показатели бюджета инвестиционного проекта, который еще не закончится в завершающемся году и будет продолжаться в следующем.

Поэтому можно уточнять показатели этого бюджета с учетом результатов план-фактного анализа в текущем году еще до того, как собственниками будут определены граничные значения стратегических показателей. Естественно, что при утверждении бюджетов могут быть внесены корректировки, но тем не менее проекты бюджетов могут готовиться заранее, что как раз и позволит сэкономить время на такую сложную работу, как анализ проектов бюджетов и внесение в них необходимых корректировок.

Что касается фазы учета, то здесь опять-таки достаточно часто в компаниях можно наблюдать примерно следующую картину (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Фактическая информация об исполнении бюджетов за месяц готовится к двадцатым числам следующего месяца. Здесь речь идет просто о сборе факта, а не проведении план-фактного анализа. При этом утверждается, что подготовить фактические данные раньше просто невозможно.

Очень часто в качестве железобетонного аргумента, подтверждающего эти слова, приводят несколько фактов о задержке некоторых первичных документов от контрагентов. Но при этом почему-то совсем забывают о том, что в финансовой службе может лежать гора необработанных документов, которые уже начинают пылиться от времени. Что мешало их ввести в базу по мере поступления, не понятно. Хотя на самом деле причина, конечно же, ясна. Просто в компании нет ответственности за исполнение внутренних регламентов. Бухгалтерия преимущественно следит за тем, чтобы не нарушить внешние регламенты, а на внутренние, если они вообще есть, мало кто обращает внимания.

Определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов

Как уже было отмечено, бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, «угадать». Причем качество такого «гадания» зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании.

Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. То есть, например, летом рост стратегических показателей, в первую очередь, могут ограничивать производственные мощности компании, а зимой – рынок.

Кроме ограничивающих факторов, на показатели бюджетов могут оказывать существенное влияния и введенные в компании ограничения или лимиты. Эти лимиты могут быть установлены для таких показателей как выручка, постоянные затраты, прибыль, рентабельность активов и т.д.

Таким образом, при определении плановых цифр в бюджетах нужно учитывать не только все основные узкие места компании, но и установленные лимиты. Значения лимитов, так же как и влияние на показатели ограничивающих факторов, в каждом периоде бюджетирования могут быть свои.

Получается, что на самом деле нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании. Да, есть определенный регламент подготовки данных (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), но само заполнение бюджетов цифрами отчасти похоже, скорее, на искусство, чем на технологию. Именно в той части, которая связана с учетом влияния на бюджеты различных внешних и внутренних факторов. Тем не менее это искусство можно и даже нужно поставить на технологические рельсы.

Такой подход позволит существенным образом улучшить качество используемой финансовой модели бюджетирования, что скажется на более точных плановых показателях и более эффективном план-фактном анализе исполнения бюджетов компании. Но необходимо помнить, что для этого потребуется время и упорство. Практика показывает, что на внедрение такой технологии планирования и анализа компании потребуется «прожить» порядка десяти бюджетных циклов. То есть на это может уйти более года.

На самом деле это вполне логично, т.к. при сборе информации о существенно важных факторах нужно проверить их на практике в каждом месяце календарного года. Естественно, что компания никогда не научится на 100% «угадывать» плановые бюджеты, да и не в этом заключается основной смысл бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Но по крайней мере подобная систематизированная работа на этапе планирования и анализа исполнения бюджетов позволит существенным образом повысить управляемость компании, то есть минимизировать случаи существенного план-фактного отклонения стратегических показателей. А если будут встречаться такие нежелательные отклонения, то система бюджетирования позволит находить достаточно эффективные способы решения таких проблем.

Здесь, конечно же, нужно понимать, что если компания допустила ряд стратегических просчетов, то ее не может спасти даже самая лучшая система бюджетирования. Правда, такая система не позволила бы допустить кризис стратегии, в том числе и за счет введения регламента инвестиционного бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, нужно еще раз отметить, что система бюджетирования должна быть связанна с системой стратегического управления, а в качестве одного из инструментов, который может компании в этом помочь, можно использовать простую финансовую модель бюджетирования. Использование этой модели позволит состыковать стратегию и бюджеты на одном общем для них языке. Речь идет о самом универсальном языке на Земле – языке цифр.

Четкая связь методики и регламента

К сожалению, при разработке финансовой модели можно столкнуться с тем, что не для всех показателей бюджетов можно разработать приемлемую и обоснованную методику расчетов. Особенно это относится к тем показателям, которые между собой взаимосвязаны, но при этом не математической, а логической связью. То есть связь между показателями может быть, но ее нельзя записать в виде формулы. Это значит, что если при согласовании бюджетов будут вноситься изменения в такие показатели, то необходимо будет обязательно оценить, насколько нужно изменить значения зависимых показателей.

Таким образом, в финансовой модели бюджетирования должна быть прописана не только математическая зависимость показателей, но и логическая. Такой подход позволит не упустить из виду все связи между показателями, что, конечно же, увеличит качество подготовленных бюджетов. И при проведении план-фактного анализа время будет тратиться именно на поиск решений по исправлению нежелательных отклонений, а не на то, чтобы в очередной раз списать обнаруженные отклонении на несовершенство системы бюджетирования. Кстати, в результате проведенного план-фактного анализа действительно могут быть выявлены определенные недоработки действующей финансовой модели бюджетирования. Главное, чтобы эти недоработки устранялись, и в будущем точность расчетов становилась все выше и выше.

Кроме того, методические проблемы могут возникать не только при расчете плановых бюджетов, но и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов, особенно если результаты такого анализа повлияют на заработную плату сотрудников компании. То есть, если речь идет об анализе бюджетов ЦФО, то необходимо помнить о важности использования принципа гибкого бюджетирования, когда учитывается влияние на показатели нескольких ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

К сожалению, и здесь нужно отметить, что не всегда на практике удается на методическом уровне разделить степень влияния на показатели разных ЦФО. Например, если рассмотреть такой показатель, как выручка от реализации, то может оказаться достаточно сложным разделить влияние на него отдела маркетинга и сбытовых подразделений. В такой ситуации можно поступить так. Данный показатель поместить и в бюджет ЦФО отдела маркетинга, и в бюджет ЦФО сбытовых подразделений.

Но при этом в компании должен быть принят соответствующий регламент, согласно которому должна быть предусмотрена определенная процедура согласования плановых данных между отделом маркетинга и сбытовыми подразделениями (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Отвечать за такое согласование и дальнейшую координацию работы отдела маркетинга и сбытовых подразделений при исполнении бюджетов должен директор по маркетингу и продажам.

Максимально быстрый сбор фактической информации

К сожалению, довольно часто приходится сталкиваться с тем, что фактическая информация об исполнении бюджетов готовится с большой задержкой, что усложняет регламент бюджетирования, в частности проведение план-фактного анализа. Об этой проблеме уже упоминалось в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Поэтому при разработке финансовой модели нужно оценивать целесообразность использования каждого показателя, т.к. его значения нужно будет планировать, а затем и учитывать на каждом цикле бюджетного управления.

Таким образом, на время подготовки фактической информации оказывает влияние не только уровень регламентации и исполнительской дисциплины, но и сложность финансовой модели бюджетирования. Кстати, здесь еще раз нужно обратить внимание на то, что при внедрении бюджетирования финансовую модель и регламент бюджетирования лучше разрабатывать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Хотя здесь нужно помнить и еще об одном важном обстоятельстве. На самом деле при построении модели планирования и учета набор показателей и форматов управленческой отчетности может несколько отличаться. Это связано с тем, что принципы наполнения форматов отчетности плановыми и фактическими цифрами принципиально различаются. Все формы фактической отчетности заполняются практически независимо друг от друга, поскольку факт получается на основе журнала проводок.

Когда же формы заполняются плановыми цифрами, то, наоборот, часть этих показателей жестко привязаны друг к другу в том смысле, что между некоторыми статьями бюджетов есть вполне конкретная математическая зависимость. Поэтому при построении плановой части финансовой модели бюджетирования могут использоваться различные вспомогательные показатели, которые по факту могут не подготавливаться. И наоборот, при формировании фактических данных могут составляться некоторые управленческие отчеты, которых не было при составлении бюджетов на фазе планирования

Итак, что касается сбора фактической информации, то, как правило, основным фактором, влияющим на скорость этого процесса, является время занесения фактических данных. После того как журнал проводок сформирован, все фактические отчеты могут получаться в пределах нескольких секунд по нажатию клавиши в информационной системе, используемой для ведения учета. Но основная сложность заключается в правильной настройке информационной системы и четком выполнении регламента занесения информации (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Достаточный уровень сложности модели

При построении финансовой модели бюджетирования компания обязательно столкнется с проблемой выбора уровня сложности. Здесь речь идет вовсе не о том, что обязательно нужно построить как можно более сложную финансовую модель. Наоборот, можно начать с наиболее простой модели, которую в дальнейшем можно было бы постепенно усложнять, но только если в этом есть необходимость. Всем известно, что чем проще система, тем выше вероятность того, что она будет работать без сбоев. Но тем не менее иногда приходится сознательно идти на усложнение системы, т.к. у простых моделей есть свои границы применимости. Так что же в первую очередь нужно учитывать при выборе сложности финансовой модели или ее отдельных элементов?

Сложность методики расчета показателей бюджетов зависит от следующих факторов:

управляемость показателя;
Критерием управляемости является то, что план-фактные отклонения не превышают допустимого значения. Причем здесь важно добиться выполнения следующего условия: каждый период факт от плана должен отклоняться на незначительную величину. Если же в качестве критерия будет установлено, что среднегодовое план-фактное отклонение не превышает допустимого уровня, то при этом могут возникнуть проблемы. Например, в один месяц может получиться отклонение +100%, а в другом, наоборот, - 100%. Получается, что в среднем отклонение 0%, но очевидно, что в данном случае никакой управляемости нет.

существенность значения показателя (например, существенность статьи затрат);
С одной стороны, понятно, что чем меньше значение показателя, тем слабее он повлияет и на итоговые стратегические показатели, поэтому пока нет смысла усложнять методику его расчета. Но, с другой стороны, если его четко не отслеживать, в будущем этот показатель может составлять уже гораздо более значительную величину, поэтому необходимо принимать во внимание и третий фактор.

фактическая динамика показателя.
Действительно, динамика изменения значений показателей не должна оставаться без внимания. Быстро изменяющиеся показатели всегда должны требовать более пристального контроля. Обязательно необходимо добиваться понимания того, почему так происходит. Поэтому при выборе уровня сложности методик расчета таких показателей нужно помнить о важности выполнения данного условия. То есть выбранная методика должна позволять не только добиваться управляемости показателей, но при этом необходимо учитывать существенность их значений, а также динамику их изменений.

Таким образом, если та модель, которая сейчас используется в вашей компании, позволяет добиваться управляемости показателей, причем значения этих показателей не являются существенными для компании и их динамика роста пока не признана угрожающей, то вовсе не обязательно усложнять модель.

Но если же для некоторых показателей данные условия не выполняются, это значит, что проблема уже назрела и необходимо усложнять финансовую модель бюджетирования.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме