Модели бюджетного планирования. Бюджетная модель компании и ее особенности

21 декабря 2015

В сегодняшней статье в центре нашего внимания будут различные модели бюджетирования из числа тех, которые, с точки зрения ряда экспертов, встречаются наиболее часто в практике внедрения бюджетного управления на современных предприятиях. Кроме того, мы покажем, каким образом может быть использовано прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование» для описания выбранной модели.

Определяя перечень бюджетных форм, которые предполагаются к составлению, а также фиксируя взаимосвязь между показателями различных бюджетов, мы тем самым определяем основные положения финансовой модели бюджетирования компании. В результате этих действий мы получаем схему, которая будет лежать в основе создаваемой системы бюджетного управления. Определение и утверждение бюджетной модели, по которой будет в дальнейшем строиться данный бизнес-процесс – один из первых шагов, которые необходимо сделать на пути его реализации.

Рассмотрим основные модели бюджетирования, применяемые сегодня в практике внедрения бюджетного управления на предприятиях современного бизнеса:

• Универсальная модель бюджетирования;
• Бюджетная модель финансовых потоков предприятия;
• Бюджетирование товарных и материальных потоков.
• Комплексное бюджетирование (индивидуальная модель).

Наиболее оптимальной с точки зрения соотношения «результат/стоимость внедрения» считается универсальная модель. Она включает в себя необходимость подготовки трех ключевых бюджетных форм: БДР, БДДС и ББЛ. Определив перечень бюджетных статей, а также утвердив финансовую структуру предприятия, мы получаем возможность планировать и прогнозировать финансовые результаты деятельности не только всей компании в целом, но и ее структурных подразделений, зафиксированных в финансовой структуре как ЦФО. После грамотного внедрения данной модели бюджетирования менеджмент предприятия получает в руки надежный инструмент управления его работой. Данная модель отвечает одному из главных требований, предъявляемых к ней, – требованию комплексности модели, которая должна охватывать все стороны деятельности предприятия.

Бюджетная модель финансовых потоков считается самой распространенной. Обусловлено это тем, что ее внедрение может быть проведено в достаточно сжатые сроки – бюджетных форм в модели немного, и число взаимосвязей между различными их показателями сведено к минимуму. Модель считается относительно простой, и в части внедрения в деятельность предприятия, и в использовании. Главное следствие этого – невысокая стоимость внедрения. В основе этой модели бюджетирования лежит БДДС, и основная цель его составления – управление платежеспособностью компании. Данную модель сложно назвать комплексной, однако ее внедрение дает возможность следить за финансовым состоянием бюджетируемой структуры.

При использовании указанной модели сотрудники, ответственные за подготовку бюджетов, составляют по компании и по ее подразделениям (по тем, которые включены в контур бюджетного управления) основной документ данной модели – бюджет движения денежных средств (БДДС) в различных его вариациях (например, бюджет оплат поставщикам, бюджет налоговых выплат и т.д.). В результате менеджмент компании получает возможность контролировать и управлять одним из ключевых финансовых показателей – ликвидностью предприятия, что особенно важно в условиях быстрого его развития.

Бюджетирование товарных и материальных потоков является более сложной моделью бюджетного управления, однако она дает широкие возможности в области планирования и прогнозирования рентабельности основной деятельности предприятия. И хотя данная модель также не отвечает в полной мере требованиям комплексности, ее внедрение дает возможность менеджменту компании эффективно управлять самым важным показателем – прибыльностью ее основной деятельности.

В основе построения процесса по данной модели лежит подготовка бюджета доходов и расходов компании – БДР. Формируя данную бюджетную форму по основной деятельности самого предприятия, а также его продающих и производственных подразделений, менеджмент получает информацию о том, насколько прибыльным (или наоборот – убыточным) является то или иное бизнес-направление. Это позволяет вовремя определить, в какие проекты и направления имеет смысл вкладывать деньги и силы, а в какие нет.

Самой эффективной считается индивидуальная модель комплексного бюджетирования. Однако необходимость учитывать в модели особенности финансово-производственной деятельности каждого конкретного предприятия, разумеется, оказывает значительное влияние на стоимость внедрения данной модели бюджетирования.

Индивидуальная модель может предполагать разработку и составление трех основных бюджетных форм – БДР, БДДС и ББЛ, однако все они составляются в привязке к специфике предприятия. Если это, например, торговая компания, то в этом случае основное внимание может быть уделено бюджету продаж и синхронизации с ним бюджета закупок ТНП. Остальные бюджетные документы подготавливаются в тесной зависимости от ключевого бюджета торговой компании – бюджета продаж. В работе же производственного предприятия основным бюджетом может быть признан бюджет производства, и остальные документы системы бюджетирования будут формироваться уже на его основе. Являясь самой сложной и дорогой во внедрении и разработке, данная модель при этом в полной мере отвечает требованию комплексности и, что немаловажно, может быть внедрена практически на любом предприятии, независимо от рода его деятельности.

Если рассматривать бюджеты с т.з. временных регламентов их составления, то здесь выделяют два подхода – периодическое и скользящее бюджетирование. В первом из них бюджеты подготавливаются регулярно и на заранее определенный период – как правило, год или квартал. При скользящем бюджетировании период планирования разделяют на отрезки; после завершения очередного бюджеты предприятия сдвигаются вперед на величину завершенного временного промежутка. Например, если компания работает по бюджету на год, то в конце 1-го квартала ее менеджеры анализируют его итоги и корректируют годовой бюджет, дополняя его планами на 1-й квартал уже следующего года.

Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки, однако их описание выходит за рамки данной статьи, и мы поговорим об этом в одной из будущих публикаций. Здесь лишь отметим, что постановка бюджетного управления по модели скользящего бюджетирования требует заметно больших затрат (и при внедрении, и в работе), нежели подход с использованием периодического бюджетирования.

Если рассматривать подходы к организации бюджетного управления предприятием с т.з. его организационной структуры, то здесь одной из самых сложных (с т.з. и внедрения, и работы) считается матричная модель бюджетирования. Бюджеты в такой модели формируются и по функциональным подразделениям компании, и по осуществляемым ею проектам. В таком же разрезе определяется и анализируется фактическое исполнение бюджетов. По результатам анализа могут быть сформированы релевантные управляющие воздействия как руководителями подразделений, так и менеджерами проектов.

Трудности данного подхода напрямую связаны с традиционными «узкими» местами матричной организационной структуры – неизбежность двойного подчинения сотрудников, а также сложность и дороговизна управления ею. Кроме того, в матричных структурах наблюдаются заметные трудности в учете финансовых показателей их работы.

Организация бюджетного управления предприятия по принципу матричной модели бюджетирования требует внедрения многофункциональной информационной системы, которая позволит учитывать и анализировать результаты работы компании в разрезе различных объектов бюджетирования. При постановке бюджетного управления по матричной модели выбор информационной системы становится едва ли не определяющим фактором успешного ее внедрения, наряду с профессионализмом и опытом самих специалистов.

Допустим, в качестве системы, которая будет обеспечивать поддержку выбранной модели бюджетирования, определено прикладное программное решение «АстроСофт: Бюджетирование». В этом случае вне зависимости от той модели, которая будет основой для организации бюджетного управления, необходимо провести начальную настройку системы. Следует отразить в ней финансовую структуру предприятия, определенные моделью бюджетные формы, перечень статей бюджетов, а также связи между ними. Рассмотрим, каким образом это производится при использовании упомянутого программного продукта.

Для введения в систему информации о финансовой структуре предприятия используют справочник «ЦФО». Он иерархический, редактирование и ввод новой информации производится в специальном диалоговом окне:

Рис.1. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «ЦФО»

На карточке ЦФО вводятся следующие поля:

В табличной части элемента указываются подразделения организации, которые входят в данный ЦФО.

Для указания бюджетных форм, используемых в выбранной модели бюджетирования, используется справочник «Типы бюджетов». Здесь содержится информация, необходимая для последующей классификации операционных бюджетов и связывания бюджетных форм со статьями. Традиционно выделяют следующие типы: ББЛ, БДДС, БДР, бюджет закупок, инвестиционный бюджет:

Рис.2. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Типы бюджетов» и его элемент

Для фиксации бюджетных статей для выбранной модели необходимо произвести заполнение справочника «Бюджетные статьи». В системе из статей состоят различные операционные, инвестиционные, финансовые, функциональные бюджеты. В зависимости оттого, каким образом будет заполнен справочник «Бюджетные статьи», будет настроена модель бюджетирования. Справочник иерархический, т.е. статьи могут быть объединены в группы. Как правило, их группировку производят в соответствии с типами бюджетов, входящих в настраиваемую модель:

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Бюджетные статьи»

С помощью кнопок «Групповое заполнение», «Установка зависимых статей», «Установка влияющих статей» производится установка связей между статьями бюджетной модели.

После проведения указанных операций начальную настройку модели бюджетирования в системе можно считать завершенной. При составлении отчетов «Краткая схема бюджетной модели» или «Полная схема бюджетной модели» можно получить графическое представление произведенных настроек:

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», отчет «Краткая схема бюджетной модели». Стрелками указаны зависимости бюджетных статей

Итак, мы рассмотрели, какие модели бюджетирования к сегодняшнему дню большинством экспертов считаются основными. Кроме того, мы показали, каким образом может быть использовано прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование» для отражения в системе той модели, которая будет использована при организации процесса бюджетного управления. В дальнейших публикациях мы продолжим рассмотрение того, как автоматизация при помощи означенного программного продукта может облегчить внедрение данного процесса.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

А. Афанасьев

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов 1 . Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

Виды бюджетов компании Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва) Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от компании, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные. Предлагаю классификацию бюджетов компаний. Операционный бюджет Бюджет продаж Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства Бюджет незавершенного производства Бюджет запасов сырья и материалов Бюджет закупок Бюджет прямых материальных затрат Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару Бюджет затрат на оплату труда Бюджет затрат на энергоресурсы Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет внепроизводственных расходов Бюджет затрат по статьям калькуляции Бюджет затрат по видам затрат Бюджет налогов и сборов Бюджет социальных расходов Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности Бюджет дебиторской задолженности Бюджет кредиторской задолженности Инвестиционный бюджет Бюджет капитальных вложений и инвестиций Бюджет реализации внеоборотных активов Бюджет долевых инвестиций Бюджет инвестиционных поступлений Бюджет инвестиционных выплат Финансовый бюджет Бюджет финансовой деятельности Бюджет кредитов и займов Бюджет движения собственного капитала Бюджет движения собственных акций Бюджет выданных займов Бюджет краткосрочных финансовых вложений Сводный бюджет Бюджет неоперационных доходов и расходов Бюджет прибылей и убытков Бюджет движения денежных средств Платежный бюджет Прогнозный баланс Целевые и контрольные показатели деятельности

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

С чего начать

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Классическая бюджетная модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему, представлена на рис. 1.

На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

• ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
• вид деятельности;
• стратегические цели;
• информационные потребности менеджмента компании;
• размер предприятия и система управления.

Личный опыт

Андрей Краснопольский, директор по консалтингу компании «Консультационная группа «АТК» (Москва)

Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

• существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
• производственные мощности;
• наличие квалифицированного персонала;
• доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу-вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху-вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. По словам Олега Вишнякова, директора по консалтингу консалтинговой компании «Логика бизнеса» (Москва), необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Личный опыт

Дмитрий Шаповалов, директор по экономике и финансам ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод» (г. Фролово, Волгоградская обл.)

В нашей компании значительное внимание уделяется себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т. д., утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Вид деятельности

По мнению Александра Кочнева, генерального директора компании ITeam (Москва), «бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия - производственного, торгового и т. д. - построена бюджетная модель». Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 3.

Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Продолжение...

Статья посвящена методическому аспекту бюджетирования. Здесь рассматриваются вопросы, связанные с методикой планирования, корректировки и согласования бюджетов, а также с подготовкой фактической информации и проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической.

Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Разработка финансовой модели бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании.

Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.

Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически.

То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается. Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться «на автомате». Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования.

Последнее время наблюдается тенденция повышения интереса к финансовому моделированию бюджетов предприятий. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, пришли к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень. Они понимают, что бюджеты, составляемые «на коленке», малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для крупных предприятий, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов.

Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются. А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.

Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения. Если в компании не будет интегрированной финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера. Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание «дыр» в расчетах бюджетов.

Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%. Нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчеты, обязательно использует определенную финансовую модель. Это может быть очень простая финансовая модель или, наоборот, очень сложная, но в любом случае она есть.

Другое дело, что она может находиться только в голове у того, кто ее использует, но все равно без финансовой модели невозможно делать расчеты. Точнее говоря, сама то финансовая модель может быть вполне «материализована», например, в файлах электронных таблиц, но при этом самого описания финансовой модели может не быть. Это значит, что информацией о методике расчетов владеет только тот, кто непосредственно занимался разработкой модели.

Или же финансовая модель может быть «зашита» в информационную систему. При этом о методике расчета, используемой в этой системе, в компании вообще может никто не знать. Особенно если в компании уже не работают те люди, которые участвовали в проекте по внедрению этой информационной системы.

Итак, финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов. Естественно, что помимо разработки самой модели придется потратить время на то, чтобы обучить сотрудников компании, как нужно ей пользоваться. Кстати, в ходе такого обучения достаточно часто компания сталкивается с необходимостью внесения изменений в разработанную финансовую модель бюджетирования.

Основные элементы финансовой модели бюджетирования и их формализация

Финансовая модель бюджетирования включает в себя следующие элементы:

методика планирования бюджетов (модель планирования);

методика сбора фактической информации об исполнении бюджетов (учетная модель);

методика план-фактного анализа исполнения бюджетов (технология проведения анализа);

управленческая учетная политика (набор правил признания и оценки хозяйственных операций).

Сама финансовая модель, как правило, может быть представлена либо в виде файлов электронных таблиц, либо «зашита» в используемой информационной системе. На практике, правда, встречается и комбинированный вариант, так сказать, материализации финансовой модели бюджетирования. То есть модель планирования может быть построена в электронных таблицах, а модель учета бюджетов представлена в виде СУБД (система управления базами данных).

Все-таки собирать фактическую информацию с использованием электронных таблиц очень неудобно в отличие от составления плановых бюджетов. Помимо такой электронной «материализации» финансовой модели существует, так сказать, и бумажная составляющая. Вместе с бюджетами, которые получаются с использованием электронной финансовой модели, должны составляться и аналитические записки к плановым бюджетам и результатам план-фактного анализа. Они, как правило, составляются «вручную» менеджерами и специалистами компании, в том смысле, что аналитические записки не получаются «автоматически» из электронной финансовой модели.

Что касается управленческой учетной политики, то она также, как и в случае с бухгалтерской и налоговой учетной политикой, должна быть оформлена отдельным документом и утверждена генеральным директором.

Если описание финансовой модели по каким-либо причинам пока по объему небольшое, то его можно поместить в Положение о бюджетировании последним пунктом (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом методической информации. Кроме того, при отладке и внедрении бюджетного управления в компании методика бюджетирования меняется чаще, чем регламент.

Если сейчас Положение о бюджетировании формально есть на многих предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов. В компаниях отсутствуют схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов. Кроме того, к бюджетам не готовится аналитическая записка, поясняющая основные факторы, которые были приняты во внимание, а также ключевые гипотезы и предположения, которые были сделаны при подготовке бюджетов.

Наличие данной информации позволило бы:

руководству компании оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, даже не погружаясь в детальные расчеты;

проводить более качественный план-фактный анализ исполнения бюджетов и определять причины существенных отклонений ключевых финансово-хозяйственных показателей предприятия, поскольку отклонения факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
- неэффективное планирование, учет и анализ:
◊ гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались не верны;
◊ существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было бы учесть;
◊ при сборе фактической информации были допущены ошибки (например, потому что не были учтены какие-то операции из-за того, что не было первичных документов).
- неэффективная работа (планы и бюджеты составлены более-менее корректно, но из-за ошибок, допущенных при реализации, фактические показатели получились отличными от плановых, причем отклонения были признаны значительными).

Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, «зашитые» в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами.

Правда, при этом могут возникать проблемы другого характера, связанные как раз с закрытостью методики бюджетирования. Ведь при использовании информационной системы пользователи могут понятия не иметь о том, по какой методике рассчитываются те или иные бюджетные показатели. Это связано с тем, что достаточно часто в компаниях отсутствует соответствующее описание методики бюджетирования, «зашитой» в информационной системе.

Таким образом, при использовании информационной системы добиться интегрированности финансовой модели гораздо легче, по сравнению с электронными таблицами. Но даже если компания использует электронные таблицы в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди небольших предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов и определить соответствующий регламент использования данной модели.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы (минимальный набор):

информационное поле системы бюджетирования:
- система нормативов компании;
- система ограничений (лимитов);
- ограничивающие факторы (узкие места);
- гипотезы и предположения;

блок-схемы формирования бюджетов;

методика планирования, учета и анализа бюджетов;

управленческая учетная политика компании.

Подробное описание всех составляющих финансовой модели бюджетирования можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".

При построении финансовой модели рекомендуется придерживаться определенных принципов, которые позволят обеспечить необходимый уровень качества. Кстати, при использовании принципов финансового моделирования не следует забывать и о принципах эффективного организационно-временного регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Такое требование вытекает из того, что финансовая модель и регламент бюджетирования должны быть взаимосвязанными и согласованными.

Итак, основными принципами финансового моделирования являются (см. Рис. 1 ):

распараллеливание плановых расчетов (и сбора фактической информации) там, где это возможно;

определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов (узких мест);

четкая связь методики и регламента;

максимально быстрый сбор фактической информации;

достаточный уровень сложности модели. Рис. 1. Основные принципы финансового моделирования

Распараллеливание плановых расчетов

Достаточно часто приходится встречаться с тем, что в компаниях на самом деле есть определенные резервы времени при подготовке бюджетов. Но при этом компания ими не пользуется. Это приводит к тому, что бюджеты формируются с опозданием и причем с низким качеством информации. Здесь нужно еще раз напомнить один из принципов эффективной системы бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

При внедрении и отладке системы бюджетирования в компании должен накапливаться успешный опыт, да и неуспешный – тоже. И то, и другое нужно помещать в копилку знаний компании. Только прежде чем складывать в багаж знаний неуспешный опыт, сначала нужно сделать соответствующие выводы, чтобы понять причину сложившейся ситуации и разработать типовой рецепт решения проблем для каждой типовой ситуации.

Естественно, что все стандартизировать невозможно, и компания может каждый раз сталкиваться с совершенно новой для нее ситуацией. К этому нужно вполне нормально относиться, но успешный механизм должен работать так, чтобы время менеджеров и специалистов компании как раз тратилось на новые нестандартные ситуации, а все типовые проблемные ситуации разрешались уже опробованными и эффективными методиками, взятыми из «копилки» знаний компании.

Как правило, в оптимизации организационно-временного регламента бюджетирования есть большие резервы времени, которое можно использовать на согласование и корректировку бюджетов. Такие примеры уже достаточно подробно рассматривались в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования».

Если говорить о фазе планирования, то, с одной стороны, процедура должна начинаться с определения собственниками граничных значений стратегических показателей. Но, с другой стороны, до этого момента уже может начинаться работа над планированием определенных финансово-экономических показателей. Речь идет о некоторых статьях постоянных затрат, которые могут практически не зависеть от той стратегии, которая будет принята собственниками. Или это могут быть показатели бюджета инвестиционного проекта, который еще не закончится в завершающемся году и будет продолжаться в следующем.

Поэтому можно уточнять показатели этого бюджета с учетом результатов план-фактного анализа в текущем году еще до того, как собственниками будут определены граничные значения стратегических показателей. Естественно, что при утверждении бюджетов могут быть внесены корректировки, но тем не менее проекты бюджетов могут готовиться заранее, что как раз и позволит сэкономить время на такую сложную работу, как анализ проектов бюджетов и внесение в них необходимых корректировок.

Что касается фазы учета, то здесь опять-таки достаточно часто в компаниях можно наблюдать примерно следующую картину (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Фактическая информация об исполнении бюджетов за месяц готовится к двадцатым числам следующего месяца. Здесь речь идет просто о сборе факта, а не проведении план-фактного анализа. При этом утверждается, что подготовить фактические данные раньше просто невозможно.

Очень часто в качестве железобетонного аргумента, подтверждающего эти слова, приводят несколько фактов о задержке некоторых первичных документов от контрагентов. Но при этом почему-то совсем забывают о том, что в финансовой службе может лежать гора необработанных документов, которые уже начинают пылиться от времени. Что мешало их ввести в базу по мере поступления, не понятно. Хотя на самом деле причина, конечно же, ясна. Просто в компании нет ответственности за исполнение внутренних регламентов. Бухгалтерия преимущественно следит за тем, чтобы не нарушить внешние регламенты, а на внутренние, если они вообще есть, мало кто обращает внимания.

Определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов

Как уже было отмечено, бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, «угадать». Причем качество такого «гадания» зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании.

Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. То есть, например, летом рост стратегических показателей, в первую очередь, могут ограничивать производственные мощности компании, а зимой – рынок.

Кроме ограничивающих факторов, на показатели бюджетов могут оказывать существенное влияния и введенные в компании ограничения или лимиты. Эти лимиты могут быть установлены для таких показателей как выручка, постоянные затраты, прибыль, рентабельность активов и т.д.

Таким образом, при определении плановых цифр в бюджетах нужно учитывать не только все основные узкие места компании, но и установленные лимиты. Значения лимитов, так же как и влияние на показатели ограничивающих факторов, в каждом периоде бюджетирования могут быть свои.

Получается, что на самом деле нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании. Да, есть определенный регламент подготовки данных (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), но само заполнение бюджетов цифрами отчасти похоже, скорее, на искусство, чем на технологию. Именно в той части, которая связана с учетом влияния на бюджеты различных внешних и внутренних факторов. Тем не менее это искусство можно и даже нужно поставить на технологические рельсы.

Такой подход позволит существенным образом улучшить качество используемой финансовой модели бюджетирования, что скажется на более точных плановых показателях и более эффективном план-фактном анализе исполнения бюджетов компании. Но необходимо помнить, что для этого потребуется время и упорство. Практика показывает, что на внедрение такой технологии планирования и анализа компании потребуется «прожить» порядка десяти бюджетных циклов. То есть на это может уйти более года.

На самом деле это вполне логично, т.к. при сборе информации о существенно важных факторах нужно проверить их на практике в каждом месяце календарного года. Естественно, что компания никогда не научится на 100% «угадывать» плановые бюджеты, да и не в этом заключается основной смысл бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Но по крайней мере подобная систематизированная работа на этапе планирования и анализа исполнения бюджетов позволит существенным образом повысить управляемость компании, то есть минимизировать случаи существенного план-фактного отклонения стратегических показателей. А если будут встречаться такие нежелательные отклонения, то система бюджетирования позволит находить достаточно эффективные способы решения таких проблем.

Здесь, конечно же, нужно понимать, что если компания допустила ряд стратегических просчетов, то ее не может спасти даже самая лучшая система бюджетирования. Правда, такая система не позволила бы допустить кризис стратегии, в том числе и за счет введения регламента инвестиционного бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, нужно еще раз отметить, что система бюджетирования должна быть связанна с системой стратегического управления, а в качестве одного из инструментов, который может компании в этом помочь, можно использовать простую финансовую модель бюджетирования. Использование этой модели позволит состыковать стратегию и бюджеты на одном общем для них языке. Речь идет о самом универсальном языке на Земле – языке цифр.

Четкая связь методики и регламента

К сожалению, при разработке финансовой модели можно столкнуться с тем, что не для всех показателей бюджетов можно разработать приемлемую и обоснованную методику расчетов. Особенно это относится к тем показателям, которые между собой взаимосвязаны, но при этом не математической, а логической связью. То есть связь между показателями может быть, но ее нельзя записать в виде формулы. Это значит, что если при согласовании бюджетов будут вноситься изменения в такие показатели, то необходимо будет обязательно оценить, насколько нужно изменить значения зависимых показателей.

Таким образом, в финансовой модели бюджетирования должна быть прописана не только математическая зависимость показателей, но и логическая. Такой подход позволит не упустить из виду все связи между показателями, что, конечно же, увеличит качество подготовленных бюджетов. И при проведении план-фактного анализа время будет тратиться именно на поиск решений по исправлению нежелательных отклонений, а не на то, чтобы в очередной раз списать обнаруженные отклонении на несовершенство системы бюджетирования. Кстати, в результате проведенного план-фактного анализа действительно могут быть выявлены определенные недоработки действующей финансовой модели бюджетирования. Главное, чтобы эти недоработки устранялись, и в будущем точность расчетов становилась все выше и выше.

Кроме того, методические проблемы могут возникать не только при расчете плановых бюджетов, но и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов, особенно если результаты такого анализа повлияют на заработную плату сотрудников компании. То есть, если речь идет об анализе бюджетов ЦФО, то необходимо помнить о важности использования принципа гибкого бюджетирования, когда учитывается влияние на показатели нескольких ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

К сожалению, и здесь нужно отметить, что не всегда на практике удается на методическом уровне разделить степень влияния на показатели разных ЦФО. Например, если рассмотреть такой показатель, как выручка от реализации, то может оказаться достаточно сложным разделить влияние на него отдела маркетинга и сбытовых подразделений. В такой ситуации можно поступить так. Данный показатель поместить и в бюджет ЦФО отдела маркетинга, и в бюджет ЦФО сбытовых подразделений.

Но при этом в компании должен быть принят соответствующий регламент, согласно которому должна быть предусмотрена определенная процедура согласования плановых данных между отделом маркетинга и сбытовыми подразделениями (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Отвечать за такое согласование и дальнейшую координацию работы отдела маркетинга и сбытовых подразделений при исполнении бюджетов должен директор по маркетингу и продажам.

Максимально быстрый сбор фактической информации

К сожалению, довольно часто приходится сталкиваться с тем, что фактическая информация об исполнении бюджетов готовится с большой задержкой, что усложняет регламент бюджетирования, в частности проведение план-фактного анализа. Об этой проблеме уже упоминалось в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Поэтому при разработке финансовой модели нужно оценивать целесообразность использования каждого показателя, т.к. его значения нужно будет планировать, а затем и учитывать на каждом цикле бюджетного управления.

Таким образом, на время подготовки фактической информации оказывает влияние не только уровень регламентации и исполнительской дисциплины, но и сложность финансовой модели бюджетирования. Кстати, здесь еще раз нужно обратить внимание на то, что при внедрении бюджетирования финансовую модель и регламент бюджетирования лучше разрабатывать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Хотя здесь нужно помнить и еще об одном важном обстоятельстве. На самом деле при построении модели планирования и учета набор показателей и форматов управленческой отчетности может несколько отличаться. Это связано с тем, что принципы наполнения форматов отчетности плановыми и фактическими цифрами принципиально различаются. Все формы фактической отчетности заполняются практически независимо друг от друга, поскольку факт получается на основе журнала проводок.

Когда же формы заполняются плановыми цифрами, то, наоборот, часть этих показателей жестко привязаны друг к другу в том смысле, что между некоторыми статьями бюджетов есть вполне конкретная математическая зависимость. Поэтому при построении плановой части финансовой модели бюджетирования могут использоваться различные вспомогательные показатели, которые по факту могут не подготавливаться. И наоборот, при формировании фактических данных могут составляться некоторые управленческие отчеты, которых не было при составлении бюджетов на фазе планирования

Итак, что касается сбора фактической информации, то, как правило, основным фактором, влияющим на скорость этого процесса, является время занесения фактических данных. После того как журнал проводок сформирован, все фактические отчеты могут получаться в пределах нескольких секунд по нажатию клавиши в информационной системе, используемой для ведения учета. Но основная сложность заключается в правильной настройке информационной системы и четком выполнении регламента занесения информации (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Достаточный уровень сложности модели

При построении финансовой модели бюджетирования компания обязательно столкнется с проблемой выбора уровня сложности. Здесь речь идет вовсе не о том, что обязательно нужно построить как можно более сложную финансовую модель. Наоборот, можно начать с наиболее простой модели, которую в дальнейшем можно было бы постепенно усложнять, но только если в этом есть необходимость. Всем известно, что чем проще система, тем выше вероятность того, что она будет работать без сбоев. Но тем не менее иногда приходится сознательно идти на усложнение системы, т.к. у простых моделей есть свои границы применимости. Так что же в первую очередь нужно учитывать при выборе сложности финансовой модели или ее отдельных элементов?

Сложность методики расчета показателей бюджетов зависит от следующих факторов:

управляемость показателя;
Критерием управляемости является то, что план-фактные отклонения не превышают допустимого значения. Причем здесь важно добиться выполнения следующего условия: каждый период факт от плана должен отклоняться на незначительную величину. Если же в качестве критерия будет установлено, что среднегодовое план-фактное отклонение не превышает допустимого уровня, то при этом могут возникнуть проблемы. Например, в один месяц может получиться отклонение +100%, а в другом, наоборот, - 100%. Получается, что в среднем отклонение 0%, но очевидно, что в данном случае никакой управляемости нет.

существенность значения показателя (например, существенность статьи затрат);
С одной стороны, понятно, что чем меньше значение показателя, тем слабее он повлияет и на итоговые стратегические показатели, поэтому пока нет смысла усложнять методику его расчета. Но, с другой стороны, если его четко не отслеживать, в будущем этот показатель может составлять уже гораздо более значительную величину, поэтому необходимо принимать во внимание и третий фактор.

фактическая динамика показателя.
Действительно, динамика изменения значений показателей не должна оставаться без внимания. Быстро изменяющиеся показатели всегда должны требовать более пристального контроля. Обязательно необходимо добиваться понимания того, почему так происходит. Поэтому при выборе уровня сложности методик расчета таких показателей нужно помнить о важности выполнения данного условия. То есть выбранная методика должна позволять не только добиваться управляемости показателей, но при этом необходимо учитывать существенность их значений, а также динамику их изменений.

Таким образом, если та модель, которая сейчас используется в вашей компании, позволяет добиваться управляемости показателей, причем значения этих показателей не являются существенными для компании и их динамика роста пока не признана угрожающей, то вовсе не обязательно усложнять модель.

Но если же для некоторых показателей данные условия не выполняются, это значит, что проблема уже назрела и необходимо усложнять финансовую модель бюджетирования.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Компания АО «В.И.П. Сервис» повысила эффективность финансового управления на предприятии, внедрив современные технологии автоматизации управленческого учета на базе ПП «ИТАН: Управленческий баланс». Внедрение проводилось собственной службой ИТ Заказчика, при консультационной поддержке специалистов компании ИТАН.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P.

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

В рамках проекта по автоматизации финансового управления компанией «ИТАН» завершен первый этап - автоматизация взаиморасчетов в управленческом учете. Далее планируется доработка оперативного учета, комплексное внедрение управленческого учета, бюджетирование и казначейство. «Али

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации формирования управленческой отчетности в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 4 месяца. В результате система управленческой отчетности на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» прошла опытную эксплуатацию, и позволяет оперативно получать такие отчеты как: ОБДР, ОБДДС, Отче

В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководством компании было принято решение о приобретении программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Сотрудничество с компанией «МИР ГАЗА» началось в ноябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководст

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формирования отчетности План-факт для «СТС Эвентим.Ру».Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формиро

Компании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управленческий учет торгового предприятия. подробнееКомпании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управ

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Компания «ИТАН» завершила внедрение типовой модели по МСФО подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» в компании «КВИНГРУПП». Модель МСФО установлена в рабочую базу "1С:Бухгалтерия 8", проведено обучение пользователей, осуществлен ввод начальных остатков. «КВИНГРУПП» успешная российская компания, работающая в сфере оптовых продаж автомобилей, транспортных услуг, автомобильных запчастей и аксессуаров.

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

Проектный отдел «ИТАН» завершил доработку и внедрение системы управления договорами под специфику «Терра аури». В процессе настроек выполнены работы: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель управления договорами. Выполнена доработка по заполнению бухгалтерских документов из договоров. Настроен учет первичных документов по договорам. Расширена аналитика учета и планирования

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Компанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиале компании «Альпен фарма» - «Альпен Фарма Украина».подробнееКомпанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиал

Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе "Актион". В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств в разрезе статей, ЦФО и проектов.Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе «Актион». В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения д

Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гарантирующего успешное внедрение.Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гар

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: Управленческий баланс».Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: У

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

Дочернее предприятие Либхерр русланд инициировало комплексный проект по автоматизации финансового управления. Проект начнется с формализации учетной политики по МСФО. В настоящее время группа компаний включает десять отраслевых подразделений. Холдинговой компанией группы компаний Liebherr является Liebherr-International AG в Бюле (Швейцария), которая полностью принадлежит членам семьи Liebherr.

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничной сети Подружка. Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничн

Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования группы компаний "АГАМА".Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования групп

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Для автоматизации учета на производстве, была рекомендована подсистема "ИТАН: Производственный учет", которая встраивается в существующую в "Текстайм" конфигурацию "1С:Управление торговлей 10.3 + ИТАН:Управленческий баланс", и решает задачи производственного учета и расчета себестоимости.Компания "Текстайм" успешно работает с конфигурацией "ИТАН: Уп

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

Автоматизация бюджетирования и казначейства в консалтинговой компании «Редль и партнеры» на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» Внедрена подсистема бюджетирования для планирования и контроля доходов и расходов. Подсистема управления денежными средствами проходит опытную эксплуатацию. Редль и Партнеры является многопрофильной консалтинговой компанией, специализирующейся на оказании профессионал

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

Компания «ИТАН» и компания «BI Partner», заключили договор о сотрудничестве и партнерстве.В рамках сотрудничества, компания «BI Partner» будет продвигать программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс». На данный момент, ведутся переговоры о совместном участии в проектах по автоматизации управленческого учета в нескольких компаниях, на базе программного прод

В начале 2013 года группой компаний «Мегалекс» было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Основными задачами являются автоматизация управленческого учета, управления денежными средствами и бюджетирования. Систему управленческого

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

В 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс».ПодробнееВ 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен прогр

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО будет выполнено специалистами компании «ИТАН» по методике типового проекта на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». ПодробнееКомпания «PARTER.RU» обратилась к нам по рекомендации наших клиентов. В компании стоит задача по автоматизации учета и отчетности по МСФО. Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по&nb

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

20.01.2016. Стандартное внедрение управленческого учета в «Магурос» Подробнее.Сотрудничество с компанией «Магурос» началось с реализации тестового примера специалистами компании «ИТАН» по данным Заказчика. После реализации тестового примера, руководство компании «Магурос» приняло окончательное решение о внедрении ПП «ИТАН: Управленческий баланс». В компании «Магурос» будет решена задач

Модель предназначена для планирования бюджетных показателей и формирования годового бюджета производственных предприятий с разбивкой по месяцам.
Для корректного функционирования модели необходимо провести адаптацию для конкретного предприятия, заполнив соответствующие справочники и скорректировав связанные листы.
Зеленые поля предназначены для ввода данных, коричневые поля – кодов классификаторов, желтые поля – расчетные. В модели приведены условные названия готовой продукции, сырья и полуфабрикатов.

Состав модели представлен на листе «Содержание»:

	Схема бюджетирования
Лист	Содержание
Лист 1	Классификаторы	Форма ввода используемых классификаторов
Лист 2	Технологические карты 1	Форма ввода технологических нормативов по прямым материальным затратам по видам продукции и полуфабрикатов и расчета потребности в сырье и полуфабрикатах
Лист 3	Технологические карты 2	Вспомогательная форма для нормативов прямых материальных затрат на единицу готовой продукции (ГП)
Лист 4	Оборачиваемость в днях и в единицах	Форма ввода и расчета показателей оборачиваемости, отсрочки платежей и т. д.
Лист 5	Реализация продукции	Форма ввода отпускных цен и объемов продаж продукции и расчета показателей бюджета продаж и сметы затрат
Лист 6	Производство готовой продукции	Расчет объема производства, необходимого для выполнения бюджета продаж
Лист 7	Программа производства по центрам ответственности	Расчет программы производства по центрам ответственности (ЦО)
Лист 8	Объем закупок	Форма ввода закупочных цен на сырье и расчета показателей бюджета закупок
Лист 10	Прямые затраты на оплату труда	Форма ввода стоимости трудозатрат на продукцию и расчета прямой заработной платы
Лист 11	Накладные производственные затраты	Форма ввода общепроизводственных расходов (ОПР) по центрам ответственности и расчета всех ОПР предприятия
Лист 14	Административные и коммерческие расходы	Форма ввода общехозяйственных и коммерческих расходов предприятия
Лист 15	Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности	Расчетная форма бюджета доходов и расходов (БДР) предприятия и вкладов на покрытие, в т. ч. по видам продукции
Лист 16	Инвестиции	Форма ввода показателей бюджета инвестиций
Лист 17	Финансовая деятельность	Форма ввода показателей бюджета финансовой деятельности
Лист 18	Прогнозный баланс	Расчетная форма прогнозного баланса
Лист 19	Отчет о движении денежных средств косвенным методом	Расчетная форма отчета о движении денежных средств косвенным методом (ДДС к/м)

1. Описание функционала модели

Основой модели служит действующее производственное предприятие. Описание листов модели приведено в примерном порядке их заполнения.

1.1 Лист «Классификаторы» служит для ведения классификаторов, применяемых в модели:

– справочник статей затрат;

– справочник центров ответственности (в модели применяются только центры затрат);

– справочник видов готовой продукции;

– справочник статей инвестиций.

В поля коричневого цвета на последующих листах вносятся коды из листа «Классификаторы» и в соответствии с определенным справочником появляются наименования классификаторов.

При необходимости список классификаторов и их содержание могут быть изменены с соответствующей корректировкой модели.

1.2 Листы «Технологические карты 1 » и «Технологические карты 2 » предназначены для внесения нормативов по списанию сырья и полуфабрикатов в процессе производства. В модели используются два полуфабриката и четыре группы исходного сырья. Технологический процесс содержит три передела, на каждый из которых вносятся нормативы. Количество переделов может быть как больше (до семи), так и меньше. В желтых полях формируются данные по ежемесячному выпуску всей номенклатуры для дальнейшего расчета программы производства и объема прямых материальных затрат на единицу готовой продукции. Формулы на данных листах скрыты.

1.3 В лист «Оборачиваемость » вносятся данные по:

– отсрочкам поступлений и платежей в днях по видам платежей;

– периоду оборота запасов в днях по видам запасов;

– периоду оборота капитальных вложений в днях;

– фактические запасы сырья на начало планируемого года.

Рассчитываются следующие показатели:

– оборачиваемость ДЗ и КЗ, запасов и капвложений на основании данных БДР и баланса;

– нормативные запасы ГП и сырья на основании данных по объему выпуска, закупок и периоду оборота по видам запасов.

1.4 В зеленые поля листа «Продажи » вносятся планируемые объемы продаж по видам готовой продукции, а также базовые отпускные цены и прогноз роста цен по всей номенклатуре помесячно.

После этого рассчитываются:

– прогнозные цены на всю номенклатуру помесячно;

– объемы отгрузок в стоимостном выражении;

– показатели расчетов с покупателями с учетом периода отсрочки платежа, заданного ранее;

– прямые материальные затраты на отгруженную продукцию для дальнейшего расчета БДР (только после расчета закупок).

1.5 Лист «Объемы производства » предназначен для внесения остатков готовой продукции на начало планируемого года и дальнейшего расчета необходимого производства на основании объемов продаж и периода оборота ГП. В результате формируется объемный план производства по видам готовой продукции.

1.6 Затем на листе «Программа производства» проставляются коды центров ответственности, производящие продукцию с указанием производимой номенклатуры. Формируется программа производства в разбивке по центрам ответственности, в том числе и по полуфабрикатам. Для корректного расчета необходимо внимательное заполнение листов «Технологические карты 1 » и «Технологические карты 2 » с тщательной проверкой всех переделов.

1.7 После формирования программы производства формируется бюджет закупок основного сырья. На листе «Закупки сырья » вносятся базовые закупочные цены и прогноз роста цен по видам сырья. На основании программы производства и технологических карт рассчитываются:

– потребность в основном сырье;

– необходимый объем закупок в натуральном выражении с учетом наличных запасов.

– объем закупок в стоимостном выражении;

– показатели расчетов с поставщиками с учетом отсрочек платежа, внесенных ранее;

– прямые материальные затраты на единицу продукции.

1.8 На листе «Расчет зарплаты » после внесения базовых нормативных затрат на оплату труда на единицу продукции и прогноза роста затрат на оплату труда рассчитываются прямые затраты на оплату труда по видам ГП.

1.9 Лист «ОПР » предназначен для внесения общепроизводственных затрат согласно статьям классификатора статей затрат в части расходов на содержание оборудования (РСО) и цеховых расходов в разбивке по ЦО с последующим суммированиям по предприятию в целом. Затраты вспомогательных цехов распределяются на затраты основных цехов согласно базе распределения, принятой в компании (контрольные красные цифры должны обнулиться).

1.10 Лист «Административные и коммерческие затраты » заполняется аналогично по справочнику статей затрат с учетом распределенных на них услуг вспомогательных цехов.

1.11 После заполнения вышеуказанных данных формируется БДР по операционной деятельности на одноименном листе. Рассчитываются вклады на покрытие всех уровней и рентабельность по прямым затратам с учетом РСО и по чистой прибыли от операционной деятельности. По каждому виду продукции рассчитывается его рентабельность по прямым затратам для анализа ассортимента производимой продукции (сегментный отчет по видам ГП).

1.12 На листе «Инвестиции » заполняется план по инвестициям согласно справочнику статей инвестиций. Формируется бюджет инвестиций по направлениям вложений.

1.13 На листе «Финансовая деятельность » вносятся данные по кредитной политике предприятия с внесением данных о долгосрочных и краткосрочных кредитах.

1.14 На листе «Баланс » после внесения всех данных на предыдущих листах и начальных остатков формируется прогнозный баланс предприятия на планируемый период.

1.15 На листе «ДДС косв » формируется бюджет движения денежных средств косвенным методом с расчетом свободного денежного потока.

Резюме

Данная модель охватывает весь процесс планирования для среднего производственного предприятия от плана продаж до сводных бюджетов. При необходимости ее можно дополнить расчетом стоимости бизнеса различными методами, моделью вариантного анализа, системой целевых и контрольных показателей и многими другими функциями.

Методология данной модели может быть реализована как в MS Excel, так и MS Access либо специализированном программном продукте по бюджетированию.

Модель может применяться практически во всех отраслях, где технологический процесс предполагает несколько переделов, несколько видов сырья на входе, сложную рецептуру для изготовления конечной продукции, например – пищевая, нефтехимическая, стекольная, фармацевтическая и т. д. Необходимо помнить, что для каждого конкретного предприятия исключительно важно учитывать его особенности, что легко позволит изменить формат предлагаемой модели.

Модель может стать незаменимым инструментом планирования бюджета компании для специалистов финансово-экономических служб производственных предприятий.

Для скачивания excel-файла необходима регистрация