Ошибки управления персоналом. Распространенные ошибки руководителей

Быть руководителем – это сложная задача, так как она требует как высокого уровня профессиональных знаний, так и умения управлять коллективом. Умение организовать работу отдела часто является основной сложностью, так как нет единого и универсального определения хорошего руководителя.

Как итог, в одной компании могут присутствовать и сильные руководители, которые обеспечивают высокие показатели, и те, которые по тем или иным причинам испытывают трудности в работе с персоналом. Я бы хотела рассказать о тех ошибках, которые я чаще всего наблюдаю на практике у руководителей различных уровней.

5 частых ошибок

1. Страх перед необходимостью управлять людьми

Он чаще проявляется в том случае, если сотрудник изначально не стремился к своей должности (например, часто бывают ситуации, когда больше некого поставить на эту позицию), или когда у него нет чёткого представления о своих обязанностях и способах выполнения.

В этом случае руководитель не контролирует текущую ситуацию, побаивается давать распоряжения, даже в случае грубых ошибок не использует строгие методы воздействия (штрафы, депремирование, увольнения). В подразделение такого руководителя возникает ощущение бесконтрольности, возникают неформальные лидеры, стандарты работы и плановые показатели постепенно перестают выполняться.

Часто такие руководители объясняют свои действия тем, что

• им «жалко» сотрудников;
• они все равно не реагируют на замечания;
• если начать наказывать сотрудников, то все уволятся.

В данной ситуации, очевидно, что проблемы в самом руководителе и неумении выбрать для себя правильный стиль общения с коллективом. Такой руководитель либо проявляется чрезмерную робость в общении, либо у него слишком личные, почти семейные отношения с сотрудниками.

Понятно, что в этих случаях тяжело требовать от кого-либо выполнения стандартов работы. Как правило, со сменой руководителя все сотрудники начинают опять выполнять свои обязанности и ситуация нормализуется.

Решение

Первым делом руководителю необходимо осознать текущую ситуацию и поменять свое отношение к подчиненным. Необходимо исключить попустительский стиль руководства и начать контролировать ситуацию в своем подразделении.

Руководитель должен осознавать, что результаты общей деятельности зависят именно от него, так как задает направление и контролирует выполнение задач. Его первая обязанность заключается как раз в контроле деятельности своих сотрудников и, при необходимости, ее корректировка. При этом стиль руководства будет либо демократический, либо авторитарный. И конечно, главные принципы действий руководителя – это последовательность, логичность и уверенность.

2. Неумение делегировать

Эта ошибка свойственна руководителям-перфекционистам, которые стремятся к безупречной работе. Они стараются сделать самостоятельно самые объемные и ответственные участки работы. Это, как правило, ответственные и трудолюбивые люди, которые привыкли отвечать за результат.

Однако, стратегия «сидите, я все сделаю сам» очень часто становится несостоятельной при повышении объема работ. Руководитель берет на себя все больше обязательств, оставляя сотрудникам только самые простые операции. Со временем он перестает успевать выполнять все задачи, начинаются проблемы с распределением времени и эмоциональным состоянием.

При этом, сотрудники, понимая, что по сути от них мало что зависит, со временем начинают все больше расслабляться и стараться передать все ответственные дела руководителю. Мы получаем замкнутый круг: руководитель берет все на себя, а потом его сотрудники теряют способность и желание самостоятельно выполнять сложные задачи.

Решение

Сначала необходимо, опять же, пересмотреть взгляды на свою должность. Вы должны рационально и решать только те задачи, которые действительно входят в вашу компетенцию. Все остальное необходимо делегировать подчиненным и за собой оставлять функцию контроля качества работы.

Таким образом вы освободите свое рабочее время, а также повысите уровень профессиональных качеств своих сотрудников. В идеале, ваши сотрудники должны уметь выполнить 70% ваших обязанностей для того, чтобы в случае непредвиденной ситуации они могли вас заменить без последствий для рабочего процесса.

3. Неумение сдерживать эмоции

К этой категории ошибок относятся ситуации, в которых руководитель реагирует на все происходящее на работе слишком эмоционально. Для того чтобы определить свое отношение к работе, вспомните, случались ли с вами следующие ситуации:

• вы не можете без волнения или раздражения вспоминать о каком-либо сотруднике;
• иногда вы можете не сдержаться и накричаться на своего подчиненного;
• ваши сотрудники иногда плачут, когда вы делаете им замечания.

Если описанные ситуации вам знакомы, они говорят об отсутствии самообладания и умении работать со своим внутренним состоянием. Как итог, у таких руководителей возникает внутреннее раздражение, которое он передает своим подчиненным. Замечания, которые вы говорите на повышенных тонах своим сотрудникам, вызывает у них сопротивление и желание оправдаться, а не стремление исправить ошибку.

Таким образом, от конструктивной работы мы уходим к конфликтным и напряженным отношениям. Кроме того, невежливое и несдержанное общение часто говорят о желании руководителя утвердиться за счет сотрудников, что опять же ведет к снижению их мотивации к работе.

Решение

Первым делом, необходимо понять, что вежливое и спокойное общение – это норма общения на рабочем месте. Только в такой манере можно донести четко и понятно свою мысль до сотрудников и объяснить, что от него требуется. Внутреннее отношение также должно быть спокойным и конструктивным, в противном случае уже через пару лет вы познакомитесь с тем, что называет «профессиональное выгорание».

При этом важно понимать, что спокойной общение не означает, что вы не должны применять никаких методов воздействия на сотрудников. Пример: вы оговорили с продавцом, что если он не будет выполнять стандарты обслуживания, то он будет депремирован. Если он продолжает игнорировать стандарты – вы спокойно, без криков, сообщаете, что вы вынуждены его лишить премии. Это будет более доходчиво, нежели бесконечные отчитывания и конфликты.

4. Непоследовательность

Многие руководители грешат тем, что они непоследовательны в своих решениях и действиях. Пример: обещать дать премию за выполнение плана - и не дать ее; пригрозить оштрафовать за ошибки в работе – и ограничиться только нравоучениями и обещаниями оштрафовать в следующий раз; дать задание выполнить определенную работу и забыть проверить ее выполнение.

Такое поведение может быть обусловлено как личными качествами руководителя (вспыльчивость, забывчивость и др.), так и объективными обстоятельствами (высокая загруженность, нехватка времени, форс-мажорные обстоятельства).

Однако, независимо от причин, при хронической непоследовательности руководства, сотрудники делают резонный вывод, что выполнение поставленных задач необязательно и слова руководителя имеют лишь рекомендательный характер.

Решение

Необходимо взвешивать свои слова и обещания, прежде чем озвучить их подчиненным. Подумайте, сможете ли вы действительно выдать обещанную премию или готовы ли вы действительно депремировать за ошибки. Обязательно отмечайте сроки выполнения поставленных задач в своем ежедневнике и проверяйте их в обозначенный срок. Таким образом вы обозначите серьезность поставленных задач и необходимость их своевременного исполнения.

5. Дефицит позитивной мотивации

Эта особенность присуща многих российским компаниям: наш самый привычный и удобный способ – это негативная мотивация. То есть выговоры, замечания, лишения премии и просто критика. Мы обращаем внимание на сотрудника только тогда, когда он совершает ошибку, а его качественную работу принимает как данность.

При этом позитивные оценки, похвалы, грамоты и бонусы за качественное выполнение своих обязанностей у нас не приняты. В итоге, большинство сотрудников признается, что они получают только негативную реакцию на свою работу, что со временем вызывает снижение интереса к работе, лояльности к компании и падение инициативности.

Решение

Подумайте, как вы можете стимулировать работу своих сотрудников. Это не обязательно материальная мотивация, это может быть и личная похвала, обсуждение успехов отдела на планерках, конкурсы внутри отдела и прочие приятные мелочи, которые делают работу интересной и дают сотруднику ощущение своей профессиональной ценности.

Резюмируя все вышесказанное, я бы хотела отметить, что работа с людьми – это одна из самых сложных и многогранных. Даже руководители с огромным стажем постоянно работают над собой, анализируют свои действия, выбирают наиболее эффективные методы воздействия и исключает менее эффективные.

Работайте в первую очередь над собой и вы заметите, как ваши подчиненные стали лучше вас понимать и эффективнее работать.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать . На нем мы разбираем рассмотрим типы управления, различные виды коллективов, способы управления и частые ошибки руководителей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Проведение оценки эффективности деятельности руководителя в японских, американских и западноевропейских компаниях. Виды и стили управления. Анализ личности руководителя с профессиональной и психологической стороны. Совершенствование работы начальства.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Организация личной работы руководителей организаций. Элементы системы организации труда. Организация рабочего места управленческого персонала. Особенности организации труда руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления.

курсовая работа , добавлен 21.08.2010


Основные факторы, влияющие на современного руководителя. Навыки руководителя, психологические качества его личности. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК", характеристика его организационной структуры. Способы повышения эффективности работы руководителей.

курсовая работа , добавлен 24.10.2010


Модель "идеального руководителя". Менеджер и лидер: два типа личности. Взаимосвязь психологических качеств и акцентуаций личности руководителя со стилем руководства. Значение коммуникативной компетентности руководителя. Типичные управленческие ошибки.

курсовая работа , добавлен 14.01.2015


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.

реферат , добавлен 01.12.2011


Полномочия и обязанности руководителя организации. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Дисциплинарная, имущественная и материальная, административная и уголовная ответственность руководителя организации как должностного лица.

курсовая работа , добавлен 26.12.2012


Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

дипломная работа , добавлен 26.01.2013

Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.

1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"

Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.

Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".

2. Нет четкого плана

Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".

3. А кто в ответе?

"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит

Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:

"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.

А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".

4. Невнимание к деталям

Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!

В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:

"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.

Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".

5. Неумение расставлять приоритеты

"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".

6. Отсутствие обратной связи персоналу

Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.

"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.

7. Отсутствие критериев эффективности деятельности

Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

8. "Проще самому сделать, чем объяснять"

"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.

9. Давление на персонал

"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".

10. Публичная критика подчиненных

Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".

11. Неконтролируемые эмоции

"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".

12. Панибратство

Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".

13. Микроменеджмент

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.

Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".

Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.

В процессе руководства страховой, да и любой другой компанией руководителем неизбежно совершаются ошибки, которые мешают достижению поставленных целей. В настоящей статье представлен разбор типичных ошибок, допускаемых в ходе управления, а также предлагается методика успешного и результативного общения с подчиненными.

Начнем с простых и очевидных ошибок. Самая часто повторяющаяся ошибка допускается при оценке ситуации в компании и способностей работников. Если руководитель без тени смущения заявляет, что знает своих подчиненных, знает, что творится в их душе и в трудовом коллективе в целом и при этом твердо уверен, что ему нечему учиться и не к кому и не к чему прислушиваться, он допускает ошибку.
Следующая ошибка совершается тогда, когда руководитель уверен в своем точном и доскональном знании прогнозов развития рынка и действий конкурентов, то есть внешней среды. Если руководитель часто повторяет что-то вроде «Я в этом бизнесе уже столько лет, что знаю все вдоль и поперек!», ему следует внимательно присмотреться к самому себе и понять, что излишняя самоуверенность не является залогом успеха в бизнесе, а напротив того, может привести к крупным неудачам.
Зачастую руководители совершают управленческие ошибки, к которым их подталкивают отнюдь не внешние обстоятельства, а их образование, воспитание и желание самоутвердиться за счет других. Эти обстоятельства ведут к различным негативным последствиям.
Ошибка совершается тогда, когда начальник пытается держать все в своих руках, не делегирует полномочий подчиненным. Связано это с убеждением руководителя, что все самые серьезные и ответственные задачи по плечу только ему самому (он попросту не верит в силы сотрудников своей компании). Разумеется, это накладывает свой отпечаток на отношения в коллективе: сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, так как руководитель то и дело вмешивается в рабочий процесс, не веря в то, что сотрудники смогут справиться сами. Как следствие, последние начинают считать себя недостаточно компетентными для решения тех или иных задач: начинают обращаться в руководителю с каждой мелочью; просят дать разъяснения по поводу того или иного вопроса; согласовывают промежуточные итоги; наконец, спрашивают разрешения на совершение того или иного действия. Иными словами, они становятся полностью зависимыми от руководителя. Естественно, такое положение дел не может устроить всех сотрудников без исключения, а потому в организация происходит частая ротация кадров.
Нередкой в практике руководителей бывает и ошибка в выборе модели управления. Она заключается в том, что руководитель понимает управление как строгую (чуть ли не армейскую) дисциплину, то есть ничего, кроме формы «приказ — исполнение», он принять не может. При этом руководителю чужды такие понятия, как «общие интересы», «творческая инициатива» и т. п. Все это приводит к тому, что сотрудники оказываются безвольными и просто выполняют приказы, не проявляя при их выполнении ни инициативы, ни интереса. Типично, что при этом у сотрудника отсутствует собственное мнение (или же он его тщательно скрывает, адаптировавшись к условиям, установленным руководителем), и он ориентируется лишь на мнение руководителя.
Руководитель, устанавливая жесткие дисциплинарные требования к подчиненным, полагая, что все внутри организации должно происходить сообразно записанному или устному регламенту, часто сам не подчиняется собственным установкам, что по вполне понятным причинам порождает к нему недоброжелательность со стороны коллектива.
Руководитель, испытывающий неприязнь и предубеждение к использованию поведенческих технологий и психологии в управлении, никогда не добьется успеха на своем поприще. Кроме того, руководитель, который постоянно указывает подчиненным на их ошибки и недочеты, при этом никогда не говоря о достижениях, демотивирует свой персонал.
С мотивацией и стимулированием могут быть также связаны определенные проблемы. Некоторые излишне самоуверенные руководители искренне полагают, что являются большими благодетелями по отношению к сотрудникам лишь потому, что когда-то приняли их на работу, а теперь исправно оплачивают их труд. Кажется, только это одно и должно сделать сотрудников совершенно лояльными. Но руководители часто забывают о том, что персонал работает не просто за деньги (хотя и такая категория сотрудников существует) — многие работают и потому, что им нравятся их должность, функции, возложенные на них, рабочий процесс и т.д.
Не следует забывать о стимулировании сотрудников. Если в организации существует система штрафов, то должна существовать и система премирований. При этом обе системы должны быть сбалансированы относительно друг друга — депремирование не должно происходить чаще премирования. И штрафы, и премии должны быть обоснованы и не могут носить спонтанного характера, то есть не могут подчиняться сиюминутной воле руководителя.
Также к управленческим ошибкам относится и неспособность руководителя усмотреть причины возникающих общих проблем организации в ее внутренних проблемах (проблемах организации работы, управления, взаимоотношений внутри коллектива и т.д.). Некоторые руководители склонны видеть причины проблем лишь во внешней среде компании (в острой конкуренции, несовершенстве законов и т.д.).
Зачастую руководители не видят смысла в таких, казалось бы, нужных вещах, как, например, стратегия развития организации. Такие руководители совершенно уверены, что стратегия не нужна только потому, что все идет своим чередом, многое предопределено, а следовательно, нет никакого смысла противостоять этому. Нередко, добившись однажды поставленных целей, руководитель останавливается на достигнутом, полагая, что лучше закрепиться на этом уровне, чем рисковать и пытаться успех развить.
Следует упомянуть и дисфункциональную ошибку, обычно проявляющуюся в том, что руководитель дает одно и то же задание разным лицам, не задумываясь, что это, во-первых, породит конфликт интересов тех лиц, которым задание поручено, а во-вторых, попросту приведет к ненужной трате времени и ресурсов. Кроме того, желая быть в курсе всего, руководитель спрашивает о результатах работы у исполнителей, минуя их непосредственных начальников, нарушая тем самым установленную субординацию.
Плохо сказывается на внутренней среде компании и неисполнение обязательств, принятых руководителем на себя в отношении тех или иных сотрудников; спешное и ничем не мотивированное изменение целей, условий, сроков и т.п.
Безусловно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Ошибки — непременная составляющая любого рабочего процесса, без них не обойтись. Одни учатся на своих ошибках, вторые учатся на опыте ошибок, совершенных другими, третьи же продолжают совершать ошибки, не желая их признавать и исправлять. Разумеется, третья категория людей (и руководителей в частности) наиболее опасна. Руководителю, от которого зависят судьбы сотрудников и будущее вверенной ему организации, следует быть особенно внимательным к своим ошибкам: мало их вовремя обнаружить, важно найти способ их исправить. Именно от желания исправить недочеты и собственную неправоту будут зависеть успех и эффективность руководителя.
В заключение предлагаем руководителям краткий словарик (разумеется, его можно дополнить), состоящий из различных словосочетаний, рекомендуемых к употреблению при общении с подчиненными:
Ваши знания и опыт очень важны для компании!
Отлично!
Вот это находка!
Ваша работа достойна похвалы!
Я поражаюсь вашему трудолюбию!
Прямо в точку!
У вас поразительная наблюдательность (работоспособность и т.п.)!
Прекрасное начало!
Вы — просто мастер своего дела!
Вы на верном пути!
Вы отлично в этом сами разобрались.
Благодарю!
Думаю, пришла пора передавать ваш опыт стажерам!
Я вами горжусь!
Работать с вами — огромное удовольствие!
Для меня важно все, что вас волнует и тревожит.
Не отчаивайтесь — у вас все получится!
Вы мыслите очень неординарно!
Ваша работа имеет большое значение для всей компании!
В случае необходимости буду обращаться к вам за советом.
С такими работниками, как вы, нам не страшны конкуренты!
Сделано профессионально!
В этом деле вам нет равных!
Я бы не смог сделать это лучше вас!
Вот это я называю хорошей работой!
И лучшее, что может сделать любой руководитель, — обязательно произносить хотя бы одно из этих словосочетаний ежедневно. Безусловно, они должны произноситься в конкретных ситуациях и в адрес конкретных людей. Отношения между руководителем и подчиненным — это не отношения того, кто отдает приказ, и того, кто приказ исполняет. Любые отношения — это отношения между людьми, и об этом нужно помнить.

B.С. Дунин,
бизнес-консультант

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как ставить задачи, чтобы их нельзя было трактовать двояко
• Почему регулярное улучшение всех процессов в компании может принести вместо пользы вред

В 2004–2005 годах, когда мы давали объявление о вакансии на одном сайте по подбору персонала, нам приходило 120–150 резюме в неделю. Сейчас мы публикуем вакансию на 7–10 сайтах и получаем всего около 20 резюме в неделю. Я спрашивал своих коллег и знаю, что подобная ситуация у всех.

Российский бизнес начинает ощущать последствия демографической ямы 1990-х годов. Дальше будет хуже, и в ситуации нехватки квалифицированных кадров эффективное управление сотрудниками станет еще более актуальным вопросом. Поэтому нам, руководителям компаний, важно разобраться, какие мы допускаем ошибки, и постараться их больше не совершать.

Нечетко ставим задачи

Самая существенная ошибка в управлении персоналом, которую я допускал, – неправильная постановка задач подчиненным. Следствие этого – не только невыполнение поручений, но и испорченные отношения руководителя с сотрудниками. Раньше было обычным делом, когда я давал работнику одно задание, а он был уверен, что мне от него нужно совершенно другое. Работник чаще предпочитает промолчать, затаив обиду, а в результате сотрудники начинают считать руководителя необъективным, чуть ли не диктатором. В такой компании рано или поздно не останется сильных специалистов – будут одни льстивые посредственности.

Осознав ошибку, я принялся искать выход. У подрядчиков, разрабатывавших программное обеспечение для наших сайтов, увидел программу, которую они используют для постановки задач. Она позволяет сформулировать задачу, загрузить дополнительные файлы и сохранить всю переписку между сотрудниками. С тех пор в нашей компании применяется аналогичная программа, избавившая нас от искажений в передаче информации. Спустя год на тренинге я узнал о системе постановки целей SMART. Согласно ей задача должна быть конкретна, результат количественно измерим, а кроме того, нужно устанавливать не только конечную дату выполнения задания, но и даты промежуточного контроля. Я освоил эту систему сам и стал требовать от сотрудников также ее применять. Наше ПО мы доработали согласно принципам системы SMART.

Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении

Пару лет назад я обратил внимание на интересную закономерность. В периоды, когда я долго нахожусь не в духе, показатели работы компании снижаются. Это происходит, например, в марте-апреле, когда мы закрываем финансовый год и мне приходится разбираться с бухгалтерией и финансами. В такие периоды из-за моего стресса страдает общий дух в коллективе. Так же происходит и когда мое настроение ухудшается из-за личных обстоятельств. Показательно, что, если я уезжаю в отпуск, ничего такого не случается: параметры деятельности компании остаются в норме, все работают в штатном режиме.

Я пришел к выводу, что плохое настроение руководителя негативно сказывается на эффективности сотрудников. И даже если я пытаюсь свой настрой не демонстрировать, работники все равно его чувствуют. Я это понял, когда мы на корпоративном мероприятии играли в «Мафию», – меня раскусывали очень быстро (хотя в игре со знакомыми и друзьями мне удается долго сохранять инкогнито или выигрывать).

Руководитель, приходящий на работу в плохом настроении, совершает ошибку. Все мы люди, любой может встать не с той ноги. Но если директор пребывает в таком состоянии неделями, он наносит компании вред. Лучше на это время уехать в отпуск. Еще рекомендую чаще смотреть жизнеутверждающее кино и учиться управлять своими эмоциями.

Пускаем все на самотек

Мой опыт показывает: если не следить за процессом, 60–70% заданий выполняется с существенными нарушениями. Конечно, важно найти золотую середину: тотальный контроль сделает сотрудников безынициативными, а при его отсутствии решения будут приниматься на основе искаженной или просто неверной информации.

Я применяю методику, которая используется в сфере бухгалтерского аудита: выборочно проверяю достоверность поступающей информации. Если обнаруживаю какие-то искажения – принимаю меры, если нет – благодарю сотрудников за хорошую работу. Для проверки могу, например, попросить у бухгалтера акты сверок, счета-фактуры и другие первичные документы. Или открываю в CRM-системе кабинет какого-нибудь продавца и задаю ему несколько вопросов о разных клиентах. Очень важно каждый день выделять время на такие проверки. В моем ежедневнике эта задача называется «контроллинг» и запланирована на 16:30–17:00.

Постоянно изменяем планы и стандарты

В нашей отрасли изменения происходят чуть ли не каждый день. Это заставляет нас пересматривать стандарты работы, планы, программы развития компании. Но это не всегда нравится сотрудникам. Раньше – и это было ошибкой – я проводил такие изменения бессистемно: как только видел какой-либо недостаток, разрабатывал новый стандарт и начинал его внедрять. На атмосфере в коллективе это сказывалось негативно, сотрудники жаловались, называли это политикой постоянного закручивания гаек. Теперь я составляю поквартальный план изменений. Такой подход избавил сотрудников от стресса: они узнают об изменениях заранее и успевают к ним подготовиться.

Долго и бестолково отбираем новых сотрудников

Раньше я проводил многоэтапные собеседования. Но случалось, что хорошие кандидаты теряли терпение и устраивались к конкурентам. В конце концов я осознал, что моя компания все-таки не МТС, «Газпром» или Google, поэтому не стоит слепо копировать их опыт. Я долго искал альтернативный подход, который позволил бы выбирать лучших кандидатов, при этом не отпугивая хороших. Теперь мы поступаем так: если на собеседовании видим, что претендент обладает необходимыми знаниями и навыками, приглашаем его на недельную стажировку. За несколько дней все становится понятно. Работу оплачиваем в размере 60–70% положенного по должности оклада (пропорционально отработанным дням), заключая со стажером срочный договор.

Скупимся на похвалу

Каюсь: вплоть до 2010 года я относился к числу руководителей, которые только ругают сотрудников и почти никогда не хвалят. Осознав это, стал разбираться, почему так происходит, и пришел к выводу, что виной всему мой перфекционизм. Мне было сложно понять, за что хвалить человека, если он не сделал ничего выдающегося, а всего лишь добросовестно выполнил свои прямые обязанности. Но с другой стороны, я понимаю, что молодые и недавно принятые в компанию работники просто не могут сделать что-то исключительное (разве что случайно). Да и опытным сотрудникам нелегко поразить руководителя, если тот сам постоянно растет как профессионал. Поэтому я начал присматриваться к действиям подчиненных и, если замечал, что человек делает что-то, выходящее за рамки его обычной работы, стал специально отмечать это, так чтобы слышали коллеги.

Не соблюдаем субординацию

Выпивать с подчиненными, обращаться к ним на «ты», быть рубахой-парнем – все это можно делать только в том случае, если у Вас есть цепной пес в лице Вашего заместителя, который может взять на себя карательные функции. Причем заместителей придется периодически менять, чтобы поддерживать свою репутацию хорошего и доброго руководителя на фоне злого зама.

В моем бизнесе держать таких заместителей невозможно. Поэтому мне, как и большинству руководителей, нужно соблюдать субординацию. В нашей компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, я не участвую в неформальных посиделках и пр. Когда я начинал бизнес, мы все обращались друг к другу по имени, а после работы вместе пили пиво. Это привело к тому, что сотрудники начали пытаться использовать наши дружеские взаимоотношения в работе, а когда не получалось – обижались и говорили, что я высокомерен. Именно тогда я сделал выбор в пользу субординации: ведь руководителю нужно иметь рычаги для воздействия (см. также: Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении).

Говорит:Вадим Гальцов - Генеральный Директор компании «Гиком», Краснодар

Многие руководители не склонны ставить под сомнение эффективность собственного стиля управления. Тем не менее они допускают немало ошибок. Исправив их, директор не только повысит отдачу от деятельности подчиненных и увеличит прибыль, но и получит возможность развивать бизнес, достигать более масштабных целей. Вот какие ошибки я наблюдаю чаще всего и в своей работе стараюсь избегать.

Поверхностные оценки. У меня работал заместитель, который, казалось, только подчищал хвосты за другими сотрудниками. Времени на общение у нас с ним не оставалось, и у меня сложилось впечатление, что его работа малоэффективна. В конце концов наши отношения накалились, и он ушел из компании. Спустя время я обнаружил, что заместитель сделал много полезного, оставил хорошие наработки. Но для компании человек уже был потерян. Теперь я понимаю, что следовало уделять работнику и его начинаниям больше внимания. Анализ ситуации помог бы вовремя заметить хорошие идеи и воплотить их.

Плохой пример подчиненным. Задача руководителя – стать не просто управленцем, а настоящим лидером коллектива. Важно понимать значение собственного примера для работников. Скажем, раньше я приходил на работу часам к 10–11, к обеду раскачивался, а встречи планировал на послеобеденное время. При этом мой график часто не совпадал с графиками сотрудников. Сейчас же я планирую рабочий день иначе – стараюсь максимально использовать самые продуктивные утренние часы.

Игнорирование лидеров коллектива. Управление сотрудниками невозможно без выстраивания взаимодействия с формальными и неформальными лидерами – их авторитет в коллективе обязательно нужно использовать. Направляя энергию лидеров в нужное русло, Вы передаете коллективу свои идеи и избегаете конфликтных ситуаций. Таких сотрудников я стараюсь держать на длинном, но натянутом поводке. Мне важно не сомневаться в их лояльности, поэтому мы часто общаемся, я выясняю их мнения по поводу тех или иных моих инициатив. Если замечаю, что человек не согласен, обстоятельно с ним беседую, пытаюсь убедить, ответить на вопросы.

В 2005–2007 годах я оказался свидетелем фактически краха компании, в которой руководил аналитическим отделом. Проблемы начались, когда собственник назначил нового Генерального Директора – своего знакомого. Компания бурно развивалась, штат стремительно увеличивался, и собственник боялся потерять контроль над ситуацией. Новый директор в свою очередь привел знакомых, и буквально за несколько месяцев компания изменилась до неузнаваемости – от новых руководителей сбежали рядовые ключевые сотрудники, активный рост прекратился.

Анализируя тот опыт, могу выделить основные ошибки, которые допустил Генеральный Директор:

• ослабил управленческую команду, заменив сильных профессионалов на податливых подчиненных (хороших знакомых), которые готовы были без обсуждения выполнять приказы;
• не смог делегировать полномочия (лично подписывал даже обычные служебки о закупке бумаги для принтера);
• не считал нужным встречаться с рядовымиработниками компании, демонстрируя тем самым неуважение к коллективу;
• отмахивался от информации о разногласиях, которые стали появляться между отделами, а также о сбоях в бизнес-процессах.

На мой взгляд, причина всех этих ошибок – отсутствиесвязи с подчиненными. Генеральный Директор не может одинаково хорошо разбираться во всех направлениях деятельности, а значит, для принятия оптимального решения должен слушать сотрудников.