Эффективное управление запасами. Дипломная работа: Управление товарными запасами в розничной торговой сети
Почему управление товарными запасами так важно для бизнеса? Объёмный и полезный материал даже сотворили на эту тему.
Одна из первых статей нашего блога была посвящена «Теории ограничений». Если не читали её, то очень рекомендую , так как она отлично дополнит сегодняшнюю тему.
Дмитрий Моторин написал руководство к действию для тех, кто хотел бы разобраться в том, как вложить минимум средств в товарные запасы предприятия и при этом успешно выполнять заказы клиентов. Предоставим слово автору!
Управление товарными запасами: начало
Начнем с простого – для чего же нужен этот товарный запас и почему это важно?
Самым простым вариантом бизнеса, который я помню из диких времен 90-х годов был бизнес посреднический, либо бизнес на заказ. Всю систему экономики Советского Союза разломали, опьяненные свободой слова и переменами в жизни, которые всем казались необходимыми. Но чтобы ваше предприятие работало, необходимо было сырье или товар, из которого вы в свою очередь что-то делали.
Были люди, агенты, коммерсанты, которые знали, у кого, что сейчас есть или может быть (так называемые связи, остаток блатной советской системы распределения благ и цеховых полулегальных отношений). Денег у них не было, но на ваши деньги они могли вам организовать поставку товара, заложив свой процент за услугу.
С точки зрения финансов – понятно, что бизнес такой был очень красивым и максимально эффективным. Вложений и издержек «НОЛЬ». Только чистый доход. Весь актив – записная книжка и своя голова. К тебе пришли люди с деньгами и готовы ждать, чтобы ты организовал им поставку чего-нибудь: колготок, джема, макарон, спиртного, патронов, бензина, автомашин, военных секретов, компьютеров и т.д. Зарабатывали такие коммерсанты в это время немыслимые деньги, которые так же дико и тратили. Дикое было время. Что и говорить.
Неудобно было только покупателю. Он должен был делать предоплату, а потом ждать и верить, что все будет хорошо. Поэтому год за годом связи у всех предприятий восстанавливались. Ждать и верить уже не надо было так долго. Все знали, что майонезом занимается, скажем, Торговый дом при МЖК, а колготки делает Брянская фабрика чулочно-носочных изделий. О том, что такое управление товарными запасами никто и не слышал. Так лихие коммерсанты без собственного товара в наличии по хорошей цене постепенно ушли со сцены.
Умные же коммерсанты, которые понимали, что со временем все меняется и клиент будет выбирать там, где ему удобнее, пришли к бизнесам торговым, дистрибуторским или даже производственным. То есть в одном месте товар или сырье брали большим оптом по низкой цене, а потом продавали его с доработкой или совсем без доработки мелким оптом или в розницу.
Вот тут уже без вложения своих денег в закупку товара стало сложно. В долг или с отсрочкой товар давали, но редко. Доверие – штука тонкая, а время по-прежнему диковатое. А участвовать в серьезных разборках или «попасть на счетчик» было всегда не интересно. Вот и возникла потребность в том, чтобы вложить своих денег в товар поменьше, но чтобы клиентам своим всего хватило и они не убежали к конкурентам из-за дырок в наличии товара.
В итоге, за короткое время 90-х коммерсанты поняли три важные вещи:
- Наличие товара, доступного для клиентов имеет решающее значение для бизнеса;
- Купить сразу очень много товара, чтобы всем его хватило надолго – не выгодно для коммерсанта. Живые деньги тоже нужны и товарный запас должен оборачиваться, а не лежать на складе;
- Надо управлять своими товарными запасами, чтобы не разориться.
Идея о том, что управление товарными запасами должно появляться, начала формироваться в головах коммерсантов.
Базовая формула бизнеса
Здесь нам, как ни крутись, придется приблизиться к финансам, как основе всей деятельности бизнеса. Обещаю, что очень глубоко не пойдем, постараюсь дать только базовые понятия для тех, кто не погружался, чтобы стало понятно — откуда все начинается.
Сразу оговорюсь, что весь материал будет сознательно упрощен до предела, чтобы было понятно «на пальцах» откуда что взялось. Кому будет интересно профессионально изучить мир финансов – можем это обсудить.
Начнем с того, что цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли для акционеров компании. Это упрощенная трактовка. Прибыль в свою очередь – результат коммерческой деятельности, когда совершается оборот того, что компания приобретает для своей деятельности до момента продажи результата своей деятельности своим клиентам.
Обычно прибылью в простонародье называют разницу между ценой продажи товара и ценой его закупки/ себестоимости, умножая это все на количество таких товаров. Это и верно, но и не точно. Так как с этой разницы надо оплатить и зарплаты, и налоги, и аренду офиса, складов, расходы по доставке. Дело в том, что себестоимостей в финансах несколько видов, надо точно разбираться.
Другая причина, почему прибыль так считать не совсем правильно еще и заключается в том, что здесь не известна база, на которой результат этот достигнут. Скажем так заработать миллион со ста тысяч вложенных денег – это совсем не то же самое, что с вложенного миллиарда. Согласны? Поэтому финансисты пользуются более точными данными:
- ROE (Return on Ernst) Рентабельность капитала
- ROA (Return on Assets) Рентабельность активов
- ROS (Return on Sales) Рентабельность продаж
Так ROS – и есть то, что часто называют прибылью от продаж, упрощая расчеты и понимание денег. Есть два новых термина – активы и капитал, которые я обещал просто объяснить.
Так вот Активы – это все материальные и нематериальные ресурсы, которые помогают вам делать бизнес. Причем активы это и товары на складах, и мебель, и компьютеры, и офис, и CRM система, если вы все это купили, а не арендуете. Это и деньги в кассе и векселя, и облигации в сейфе у директора. Это все, что состоит на бухгалтерском учете вашей компании. Вот здесь и появляется управление товарными запасами.
У Актива есть обратная сторона, как у любой монеты. Если Активы описывают все, что по логике помогает вам зарабатывать деньги, то есть и темная сторона Активов, которая отражает источники появления у вас ваших Активов. Это так называемый Пассив.
Часть Пассива – это ваш капитал, который вы вложили на первом этапе компании, плюс прибыль, которую вы, возможно, ежегодно накапливали на своем балансе, а не распределяли среди акционеров. Тогда это сегодня тоже ваш капитал. По-английски – Ernst.
Как так может быть? Ну, допустим у вас хорошая репутация, и вы получаете товар от своего поставщика с отсрочкой, скажем 30 дней. Товар пришел к вам на склад, и вы его уже продали клиентам в розницу почти весь. Получилось, что товар у вас на складе и вы должны поставщику. Бухгалтер отразит это и в пассиве, и в активе. А часть товара уже продана, и вы получили живую выручку в кассу предприятия.
Своих денег вы не вложили в эту операцию, а прибыль получили. С точки зрения логики и финансов – это хорошо. Поэтому Активы не обязательно могут принадлежать вам, но вот работать на вас они обязаны. Основное качество Активов – это оборачиваемость и ликвидность. Оборачиваемость Активов – показатель понятный: сколько раз в год ваши активы прошли полный цикл от закупки до реализации продукции. Именно управление товарными запасами, позволяет организовать весь процесс.
Ликвидность активов – способность их быстро превращаться в самый базовый актив – живые деньги в кассе или на счету компании. Стулья и компьютеры, а так же товар на складе вы почти никогда не сможете реализовать за пару дней по той же цене, что и покупали. Чтобы продать быстро все это – надо будет делать большой дисконт. Дисконт и определяет степень ликвидности активов.
Как посчитать оборачиваемость?
Допустим, у вас годовая выручка – 5 млрд. рублей. И в течение года каждый месяц бухгалтер формировал отчет по размеру активов на вашем балансе. В среднем вышло что за 12 месяцев средний показатель активов компании был 1 млрд. рублей. Тогда 5/1 = 5 раз за год ваши активы обернулись. Это коэффициент оборачиваемости наших активов. Хорошо это или плохо?
Тут нам без понимания рентабельности нашего капитала не обойтись. Мы же должны понимать – хорошо ли мы вложили свои деньги в компанию или не очень?
ROE = ROA * LR (финансовый леверидж).
Финансовый леверидж, это простое соотношение ваших Активов к Собственному капиталу. Этот коэффициент показывает не что иное, как степень использования вами чужих денег при работе ваших активов. Помните про бизнес 90-х?
Вот мы и подошли к основной формуле финансистов, формуле Дюпона.
ROE = (Чистая прибыль / Выручка) × (Выручка / Активы) × (Активы/ Собственный Капитал)
Или = (норма прибыли) × (оборачиваемость активов) × (коэффициент капитализации)
Модель Дюпона (англ. TheDuPont System of Analysis, формула Дюпона) – метод финансового анализа через оценку ключевых факторов, определяющих рентабельность предприятия. Данный метод был впервые использован компанией «DuPont» в начале 20-го века и представляет собой факторный анализ, то есть выделение основных факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия.
Пример
Рассмотрим простую версию, когда все активы компании равны собственному капиталу. То есть вы в долг не даете, но и вам в долг не дают. Либо более человечный вариант – вы даете в долг клиентам ровно столько, сколько и вам дают в долг поставщики.
Тогда последний элемент нам не нужен, он равен 1. А с первыми двумя получается интересная история. Допустим, мы решили и поставили себе цель заработать за год 100% годовых. Реально? Давайте смотреть:
100% = 100% рентабельность Х 1 оборот в год (один цикл в год с рентабельностью 100%)
100% = 50% рентабельность Х 2 оборота в год (два цикла в год с рентабельностью 50%)
100% = 2% рентабельности Х 50 оборотов в год (Понятна схема?..)
А если при этом почти все активы, что у вас есть вам дали попользоваться – то вы просто король положения!
Что из всего этого следует?
- Активы – то, что должно оборачиваться как можно чаще, тогда рентабельность продаж в итоге становится не так критична для нас;
- Среднее значение активов ваших должна быть минимальной, но разумной, чтобы клиенты не сбежали из-за глупой экономии и бесконечных ожиданий товара;
- Значит размером активов надо очень грамотно управлять.
Управление товарными запасами: принцип
Понятно, что мебель и офис можно взять в лизинг, в аренду и т.д., чтобы они «не висели» на балансе, не увеличивали Активы, ухудшая их оборачиваемость. А как быть с товаром? Его тоже в лизинг?
С товаром так просто не получится. Придется понять принципы управления товарными запасами. . Как это сделать без потери качества работы с клиентами?
Здесь все тоже очень просто. Кстати никакой разницы розница или оптовые поставки тут нет. Принцип общий. В первую очередь у вас должен быть план ваших продаж на год. Желательно с разбивкой по месяцам. Если будет разбивка по неделям – просто отлично, но я таких продвинутых компаний не встречал в жизни.
Ещё пример
Представим, что товар у вас сезонный и продается активно во 2 и 3 кварталах года. Скажем по 1000 единиц продукции в месяц в среднем, согласно плану продаж. А в 1 и 4 кварталах продажи падают, и вы продаете по 100 единиц товара.
Логично, что во 2 и 3 кварталах запасы на складах должны быть значительно выше, чем в 1м и 4м кварталах. Как определить размер оптимального складского запаса и организовать эффективное управление товарными запасами? Если вы не первый год торгуете, то статистика ваших продаж уже есть и вы примерно знаете, сколько товара в день или в неделю отгружаете со склада физически.
Здесь есть одна маленькая хитрость. И как любая хитрость – очень важная. Точнее их две. Так если вы розничный продавец, то вряд ли вы будете рады тому, что ваши клиенты купят весь товар с полки. Голая полка в рознице – дурной знак.
Покупатель не понимает такие витрины, а если товар для него критичен, то, скорее всего он к вам больше просто не придет. Зачем к вам ходить, если у вас нет того, что ему очень нужно? То есть нам нужен запас на полке, который не сократится совсем. Это называется правильная выкладка и правильная емкость полки. Способов несколько, но речь не о том.
Если вы В2В, оптовик, или работаете с другими предприятиями. Если ваш товар не штучный и не под заказ, то чтобы выставить счет, обычно надо резервировать товар в учетной программе. Чтобы клиенты не остались без товара.
Последствия сами знаете какими будут – скандал как минимум! То есть должен быть запас товара каждый день, который больше того, что по статистике вы физически будете отгружать. Тут же еще и вопрос брака может всплыть. Вдруг брак при отгрузке выявится, а если товара впритык, то и заменить худой на хороший будет невозможно. Управление товарными запасами опять же поможет решить этот вопрос.
Вторая хитрость
Так вот, вторая хитрость как раз и заключается в том, каким должен быть этот товарный запас на полке или на складе. Как ее рассчитать, чтобы ни много, ни мало не было в запасе товара. Тут я вспоминаю пример из любимой автомобильной отрасли:
На заводах Рено и Ситроен запас деталей на конвейере по сборке машин в среднем составляет 3 дня. То есть если поставщик деталей, скажем фар или капотов подведет и не привезет детали в срок, то 3 дня завод еще сможет поработать и за это время проблему наверняка решат.
А вот у Тойота на конвейере запас деталей только на 3 часа работы. То есть если что-то пойдет не так, то через 3 часа сборочный цех встанет весь. Риски? Огромные. Однако Тойота работает и работает по моим данным хорошо, без сбоев.
Как вы считаете, какой запас деталей выгоднее производителю, если предположить, что условно оба завода сразу выкупают все детали в момент поставки? Если вы хорошо разобрались с формулой Дюпона, то ответ очевиден – Тойота – финансовый гений! управление товарными запасами у них на высшем уровне. И логистика тоже.
Возвращаемся к нашей хитрости. Что же определяет размер вашего запаса товара на полке магазина или на складе? Верно! Умницы! Именно сроки поставки сырья, товара, деталей. Если вы уверены, что ваш поставщик привезет вам заказ через 1 час после вашего заказа, то зачем вам держать недельный запас?
А если вы на практике вместо 3 дней по договору можете получить вместо товара письмо – извините, у нас сбой на фабрике, товар будет через месяц? Тогда ваши риски вы обязаны учесть в размере товарного запаса, как бы вам дорого это не обошлось.
Какой коэффициент на практике применять? Скажем, поставщик сырья возит вам товар по понедельникам. И все. В другие дни у него для вас нет ничего. Мы знаем, что отгружаем в среднем за неделю 30 штук товара. Тогда я бы применил коэффициент 2 и поддерживал бы запас в 60 единиц.
Почему 2? Я родился не в Японии. И жизнь показывает, что если что-то может пойти не так, то раз в год или в месяц оно пойдет не так. Для этого неделю лишнюю мы сможем прожить на собственном запасе. Вообще на моей практике коэффициенты запаса всегда находились в промежутке между 1,5 и 3.
На случай сбоя у поставщика, если мне дороги мои клиенты. Если бы я узнал новости, что могут возникнуть перебои с поставками, то организовал бы управление товарными запасами следующим образом: увеличивал бы коэффициент и поискал бы резервного поставщика, разделив весь объем на две части.
И в обратную сторону. Если бы поставки товара шли раз в месяц, то держал бы двухмесячный запас. Но как только возможность поставки товара снижалась до еженедельной – сразу бы принимал меры по сокращению товарного запаса.
Ну, а уже если бы товар поставляли бы мне два раза в день с гарантией, то больше двухдневного запаса товара я бы не имел. Почему? Да, формула Дюпона говорит, что лишние Активы, то есть товар мешают мне зарабатывать хорошие деньги. А мы ведь люди коммерческие, верно?
Третья хитрость
Да, еще одну хитрость расскажу, чтобы их три получилось. Число три – имеет особую силу. Так вот, хитрость эта связана с решениями по продаже отдельных товаров. Эта хитрость из следующего раздела, категорийного менеджмента, но основана она на ключевом понятии оборачиваемости Активов, поэтому расскажу ее здесь. Всем хорошо известно, что разные товары продаются с очень разной скоростью.
Ну, к примеру, есть хлеб, молоко, курица. А есть, к примеру, стейки из лосося, дальневосточные крабы, коньяк 20-летней выдержки. Понятно, что на одну бутылку такого коньяка допустим тот же Ашан продаст тонн 10 молока, если не больше. Хорошо, если структура продаж понятна и есть чистая статистика (про «грязную» – это отдельный разговор не на один час).
Бывают товары, которые то «идут», то «не идут». Или поставщик вам предложил супер-супер цену и вы купили много такого товара на промо-акцию и все рассчитали, а оказалось, что не угадали. Или с ценой пожадничали, или купили скажем зонтики, а погода сухая – ну не продаются, хоть ты что с ними сделай.
А ведь прогнозы были Гидрометцентра, что лето будет дождливое и «деревню Гадюкино» смоет… Короче, ситуаций масса и не всегда в ней кто-то конкретно виноват, как обычно мыслит просветленное начальство.
Итак, как организовать управление товарными запасами, которые лежат мертвым грузом и не продаются? Чтобы не гадать, кто прав, обратимся к цифрам. Им обычно все равно, они покажут то, как есть на самом деле, а не так, как кому-то хочется. Итак, берем обычную историю:
Допустим, работаем мы долго, лет 5 и за это время на складе у нас скопилось 40% товаров, которые были кем-то неудачно куплены или не проданы и т.д. Историй таких масса, не об этом сейчас речь. А 60% товара у нас оборачивается 3 раза в год, но денег на закуп не хватает, поэтому 30% товара мы покупаем на банковский кредит под 25% годовых.
Допустим, что наша рентабельность продаж 20%. Среднее значение 100% товара на складе – пусть будет красивое число 100 000 000 рублей, а остальных Активов предположим, у нас нет, все в аренде. Вспоминаем формулу Дюпона наверху.
Тогда ROE = (20% — 25% / 3 / 2) Х ((60 млн. Х 3) / 100 млн.) Х (100 млн. / 70 млн.) =
0,158 Х 1,8 Х 1,43 = 40,7% годовых . Что же, показатель неплохой!
Однако давайте посмотрим, что будет с ROE, если мы распродадим 40% неликвида и выведем из активов 40 млн. мертвых денег.
Тогда ROE = (20%) Х ((60 млн. Х 3) / 60 млн.) Х (60 млн. / 60 млн.) =
0, 2 Х 3,0 Х 1 = 60,0 % годовых .
То есть почти на 50% больше чем в первом случае. В абсолютных значениях в первом варианте мы условно заработали 28,5 млн. рублей. Во втором – 36 млн. рублей при капитале немного меньшем – 60 против 70. Как вы считаете — это выгодно? Отлично!
Так вот хитрость в чем? Почем продавать залежалый товар на 40 млн. рублей? 95% владельцев и бестолковых управленцев будут заниматься «хренью» и пытаться продать неликвид сначала с наценкой 18%, потом 15%, потом 13%, потом уволят кого-нибудь и снова будут пытаться продать с наценкой 18%.
Простите за прямолинейность – так происходит очень часто. Мой опыт работы по решению таких задач умножен на сотни историй моих коллег и знакомых, которые сталкивались именно с этим тупиком.
Почему? Ну, во-первых, есть люди финансово безграмотные. К сожалению среди владельцев или управленцев их очень много. Во-вторых, им кто-то где-то сказал однажды, что скидки давать нельзя, что это убытки для бизнеса.
Обычно это делают дилетанты, консультирующие бизнес, которые не имеют никакой финансовой подготовки, а лишь только фрагменты знаний по управлению бизнесом. И многие владельцы им верят в силу своих представлений. К сожалению.
Настоящий же специалист понимает, что бизнес приносит деньги только тогда, когда активы оборачиваются, а не лежат на складе и числятся в бухгалтерии как товар. Простыми словами, у бизнеса выстроено управление товарными запасами. Поэтому главное в этой ситуации – это вернуть деньги в оборот, то есть повысить ликвидность ваших Активов , а вовсе не операционная рентабельность транзакции (действия).
В первую очередь надо быстро понять степень ликвидности вашего залежалого товара. Почему быстро, может не спешить? Ну, я видел таких горе-предпринимателей. Тяжело им было. Потому что не понимали в финансах ничего, считали, что это их личные живые деньги, а не голые убытки. А про управление товарными запасами вообще молчу. Формулу Дюпона, к счастью, отменить невозможно, даже если вы – крутейший бизнесмен и у вас есть БМВ и айфон.
Хорошо, если товар ликвидный и его просто надо «попредлагать» быстро и он будет продан. Но чаще все иначе, сложнее. Поэтому если товар и по закупочной цене брать никто не готов (а это проверить бывает очень легко и быстро), то какой дисконт от закупочной цены мы можем себе позволить на этот товар без потери нашей прибыли за год?
Верно! 36 млн. – 28,5 млн. = 7,5 млн. сразу и без особых переживаний . То есть мы можем дать скидку в почти 19% от цены закупа! При этом наша прибыль за год не станет меньше расчетной, а здоровья бизнесу добавит изрядно!
Вижу, как сейчас выпита пригоршня валидола людьми, которые в кошмарном сне не могут себе представить такое. Продать по цене дешевле закупа! Кошмар! Разорение!! Убытки!!!
При этом большая часть из них, уверен, не раз реально разорялась и продавала свои активы за копейки, чтобы рассчитаться с кредиторами. Но жизнь их пыталась уже научить, но изучать как правила денег, так и управление товарными запасами, им все некогда.
Мы же с вами не будем же следовать их хождению кругами по невыученным урокам. Мы с вами на числах убедились, что деньги надо уметь считать правильно. И принимать решения тоже. Без эмоций. Вляпались в историю, надо из нее выбираться по-умному.
Что у нас получилось в итоге?
- Товарный запас определяется двумя важными параметрами – скорость расхода товара и скорость его поставки;
- Рассчитывать товарный запас только по скорости продажи товара – большая ошибка;
- Сокращение товарного запаса может достигаться только за счет ускорения гарантированных поставок товара.
Управление товарными запасами: ассортиментная матрица
Управление категорией или ассортиментом – это уже не совсем логистика. Категорийный менеджмент в моем понимании очень похож на портфельные инвестиции, то с чем я в свое время разбирался для работы на биржах с ценными бумагами.
Действительно, здесь много общего – покупателю зачастую нужен ассортимент в разной пропорции. У каждого товара свой поставщик, своя рентабельность или маржинальность продаж, свои условия поставки, свои риски. Очень много общего.
Одно дело, когда у вас номенклатура из 15-30 артикулов. А как быть, если их уже 1500 – 3000? Как ими управлять? Вопрос не праздный. Управлению товарными категориями не учат в современных ВУЗах, университетах или академиях. По крайней мере, я не знаю такой профильной специальности. А потребность у реального бизнеса в этом есть и достаточно острая.
Как из этой ситуации выходить? Я могу дать несколько принципов и направлений, которые в свое время помогли мне разобраться с такими задачами. Надеюсь, они вам помогут решать сегодняшние и новые задачи, возникающие на вашем жизненном пути.
Начните с физики товара, с химии, с биологии своей категории. Изучите новый предмет «от и до». Категорийный менеджмент – смешная вещь, которую многие специалисты от управления, HR и прочие эксперты возводят в ранг «сакральных знаний».
Допустим, вы 5 лет продавали моторные масла, а есть хороший вариант заниматься овощами свежими или еще интереснее – свежей рыбой или мясом, а может женской одеждой или мобильными девайсами. Вас никогда не возьмут на эту работу, потому что вы «этот продукт не знаете». Знакомо? Да, вы не одиноки в этом.
Любой настоящий управленец или действительный эксперт в человеческом капитале скажет обычно наоборот. Если человек понимает принцип управления категорией, то знания о предмете категории всегда можно нарастить. При этом у специалиста будет всегда свежий и оригинальный взгляд на новый предмет, а компания обогатится новым подходом и опытом.
Поэтому настоящие специалисты различают лишь умение учиться и искренний интерес к новым знаниям и опыту, будь то управление товарными запасами или что-либо другое. Это ключ и успеху. Те же, кто отказывает специалистам из других областей развивать себя и новый бизнес всегда оправдываются нехваткой времени на обучение, рисками.
А по сути, такие люди просто не умеют планировать свою работу, скрывают свое неумение разбираться в людях и стремятся переложить ответственность за решения на других людей. То есть очень хорошо, что вас не взяли, так как работать эффективно в этой компании не умеют. Вам это надо?
С материалом вы разобрались. Что дальше? Теперь дело будет стоять за клиентами. Это обычный практический маркетинг, который замылен сегодня до фантастически идиотских концепций и направлений, которые ничего общего с простым, классическим маркетингом не имеют. Что делать?
Разговаривайте с клиентами! Если вы в В2В – поезжайте к вашим клиентам, встретитесь, поговорите. Если вас искренне интересует ваша категория – это видно сразу. Вам расскажут о таких деталях и нюансах, которые ни один преподаватель в Академиях не знает, ни один «эксперт».
Помните про правила Жеглова? Искренний интерес всегда дает результат. Про людей, конечно, тоже забывать не надо. Люди тоже бывают разными и подход к ним всегда надо искать свой.
Если вы занимаетесь розницей, еще лучше! Выделите себе пару недель на работу в торговом зале. Поговорите с продавцами, поработайте продавцом, поговорите с реальными покупателями, посетителями. Это в сотни раз лучше всяких отраслевых симпозиумов, конгрессов, конференций, воркшопов, всей этой бестолковой и показушной мишуры, которая «забила» сегодня все мозги и все наше время, которое, как мы знаем, ресурс ограниченный и невосполнимый.
Что дальше? Третий шаг, который я после первых двух рекомендую вам сделать – теперь вы сможете работать с цифрами, со статистикой и управление товарными запасами станет гораздо прозрачнее. Помните, мы упоминали тему «грязной» статистики? Вот, теперь я кратко объясню то, что я называю «грязной» статистикой.
Управление товарными запасами: грязная статистика
Вообще-то статистику, если честно, надо смотреть на самом первом шаге. Но, не понимая предмета, сути товара и всех его физических параметров, цифры вам ничего не покажут. Так же и на втором шаге. Но статистика вам на этих этапах нужна, для того, чтобы вы смогли сформулировать вопросы и искать на них ответы на первых двух шагах.
Так вот, пока вы не поняли товар и клиента любые показатели и цифры в отчетах – это «грязная» статистика, потому что вы не можете объяснить — почему здесь стоит такое число, а не в 2 раза больше или меньше. Но как только вы сможете разумно различать причины отклонений каждого числа в отчетах – статистика для вас перестанет быть «грязной».
Теперь вы понимаете что вам говорят числа. Тут просто товар не выложили на полку, тут упаковку поменяли и товар резко встал, там удачно сделали продвижение и вам удалось продать в три раза больше, чем обычно.
Вы стали Мастером своего дела. Но это не финал и не повод для гордости. Продолжайте повторять все три шага снова и снова. Почему? Да все очень просто! Жизнь не стоит на месте и завтра сегодняшние правила и закономерности уже не сработают. Поэтому как говорил Чеширский Кот из «Алисы в Стране чудес»: «Если хочешь оставаться на месте – беги, если хочешь куда-то попасть – беги изо всех сил!».
P.S. про ABC и XYZ
А как же знаменитые ABC и XYZ- анализ? Это же классика категорийного менеджмента! Ребята, все верно! Все это есть во всех видах в сети в любом качестве и количестве. Технику анализа данных вы можете и должны усвоить – это ваши инструмент. Вопрос как всегда в понимании – что и почему происходит. Вопрос в том, чтобы статистика не стала «грязной», чтобы вы понимали — что все это значит.
Ну и раз уж зашел разговор про анализы – есть одна полезная картинка, которая поможет вам разобраться — что же делать с итогами проведенных анализов.
Итоги
Большое спасибо Дмитрию Моторину за столь развернутый материал. Управление товарными запасами, это очень развёрнутая и важная тема для бизнеса. Надеюсь, теперь у читателей есть представление о том, как с ней бороться.
Следите за своими запасами!
Алексей А.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. управление товарными запасами в розничных торговых организациях
1.3 Управление товарными запасами в розничных торговых предприятия
ГЛАВА 2. Анализ управление товарными запасами на розничном торговом предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Для успешного развития розничного торгового предприятия большое значение имеет правильное решение ассортиментной политики.
Практика хозяйствования предприятий розничной торговли свидетельствует о том, что большинство субъектов уходят с рынка по причине непродуманного подхода к выбору ассортиментного профиля магазинов, статичности ассортиментных наборов товаров и негибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке под влиянием факторов макро- и микроокружения. Поэтому торговым предприятиям необходимо научиться управлять ассортиментом.
От состава своевременного обновления ассортимента товаров в магазинах зависят степень удовлетворения спроса, издержки потребления населения, связанные с приобретением товаров, количественные и качественные показатели хозяйственной деятельности предприятий розничной торговли.
Отсутствие в магазинах отдельных товаров, их узкий, нестабильный или не соответствующий запросам покупателей ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, увеличивают затраты времени на поиск нужных товаров, создают мобильный спрос - когда покупатели вынуждены приобретать товары не в местах своего постоянного проживания.
Постоянное наличие и широкий выбор товаров в розничной торговой сети является одним из важнейших условий культуры торговли.
Эффективное управление товарными запасами позволяет поддерживать широкий и устойчивый ассортимент товаров на предприятии.
В настоящее время для формирования и управления товарными запасами в магазинах все более широкое распространение получает электронная техника. В первую очередь это кассовые терминалы с системой учета товародвижения, сканеры и принтеры штриховых кодов и др. с помощью такой техники можно осуществлять не только эффективный контроль товарных запасов в магазине или целой фирме, но и осуществлять управление другими направлениями коммерческой деятельности (ценообразование, работа с поставщиками т.д.).
Цель курсовой работы - проанализировать управление товарными запасами на практике торгового предприятия.
Курсовая работа предполагает выполнение следующих задач:
1) изложить теоретическую сущность управления товарными запасами;
2) изучить материалы практики по розничному торговому предприятию ООО «Центурион 67»;
3) рассчитать эффективность работы предприятия;
4) проанализировать управление товарными запасами на розничном торговом предприятии ООО «Центурион 67».
ГЛАВА 1. Управление товарными запасами в розничных торговых организациях
1.1 Понятие об ассортименте и товарной номенклатуре
Принципы построения ассортимента.
Ассортиментом товаров является набор товаров, формируемый по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные, аналогичные и индивидуальные потребности.
Товарная номенклатура - перечень однородных и разнородных товаров или аналогичного назначения.
Таким образом, приведенные выше понятия близки между собой. Их объединяет то, что они оба являются перечнями товаров.
Отличия заключаются в назначении: ассортимент товаров предназначен для удовлетворения потребностей потребителей, товарная номенклатура может иметь иное назначение - для регламентирования определенной профессиональной деятельности или иной сферы применения.
Различают следующие виды товарного ассортимента:
1) производственный ассортимент - номенклатура товаров, выпускаемых отдельным предприятием (промышленности, сельского хозяйства и др.) или отраслью в целом.
Производственный ассортимент отдельного предприятия зависит от характера отрасли (узкономенклатурная, широкономенклатурная) степени специализации производства, применяемой технологии, ориентации на определенный рынок (региональный, страновый, международный). Выпускаемые ими товары могут нуждаться в участии торговых предприятий по доведению продукции до конечного потребителя.
2) торговый ассортимент - номенклатура товаров, реализуемая предприятиями оптовой и розничной торговли .
В результате маркетинговых исследований соответствующих расчетов и оценок торговое предприятие составляет документ, называемый «ассортиментным перечнем товаров».
Этот перечень, содержащий групповую и развернутую номенклатуру, является базой для ежедневной оперативной работы товароведов, должен корректироваться с учетом изменений рыночной ситуации. Предприятия оптовой и розничной торговли стремятся иметь (а иногда, и обязаны, что выступает формой государственного регулирования их деятельности) обязательный ассортимент (ассортиментный минимум).
В торговых предприятиях должен быть сосредоточен широкий ассортимент товаров, представляющий собой сочетание продукции, вырабатываемой различными промышленными предприятиями.
С этой целью происходит преобразование производственного ассортимента в торговый (под сортировка товаров). Преобразование производственного ассортимента в торговый осуществляется в основном оптовыми торговыми предприятиями, прежде всего по товарам сложного ассортимента. По некоторым непродовольственным товарам простого ассортимента процесс преобразования производственного ассортимента в торговый может осуществляться непосредственно в розничных торговых предприятиях. Таким образом, торговый ассортимент - это перечень товаров, подобранных для реализации в розничной торговой сети.
Технический прогресс и рост потребностей людей вызывает к жизни все больше новых товаров, приводит к непрерывному расширению и обновлению их ассортимента. В торговле обращается свыше одного миллиона разновидностей товаров, ассортимент которых постоянно расширяется и обновляется. По оценкам экспертов, ассортимент непродовольственных товаров через пять лет наполовину обновляется, по технически сложным товарам обновление происходит еще более быстро - через 7-10 лет, обновление составляет 80,0-100,0%. Торговый ассортимент, с точки зрения организации коммерческой работы с ним можно подразделить по ряду признаков на следующие виды.
В зависимости от однородности сырья и материалов, из которых изготовлены товары, их, подразделяют на изделия из металла, кожи, стекла и т.д.
По потребительскому назначению товары подразделяют на спортивные, музыкальные, хозяйственные, одежду, обувь и т.п.
Важным признаком классификации являются особые свойства товаров. Так, с учетом ограниченности сроков реализации, необходимости создания особых режимов хранения товары делятся на скоропортящиеся и не скоропортящиеся.
С учетом сложности ассортимента различают товары простого и сложного ассортимента. К товарам простого ассортимента относят товары, состоящие из небольшого количества видов или сортов.
Товары сложного ассортимента - имеющие в пределах одного вида свою внутреннюю классификацию по различным признакам (фасонам, размерам, ростам, моделям и т. д.), или, иначе говоря, в пределах одной группы насчитывают большое количество подгрупп, видов, наименований .
Товарные группы делятся на товарные подгруппы, в составе которых однородные по признаку единства производственного происхождения товара. Например, товарная группа обуви делится на подгруппы кожаной, текстильной, валяной и резиновой обуви, группа посуды состоит из подгрупп металлической, стеклянной и фарфорофаянсовой посуды.
Каждая подгруппа складывается из товаров различных видов. Под видом товара понимают одинаковые товары разнообразного назначения (сапоги – женские, мужские и детские; мебель - для кухни, жилой комнаты и т. д.). Внутри каждого вида товары могут отличаться друг от друга по особым признакам (артикулам, сортам и т. д.), т. е. подразделяется на разновидности.
С учетом деления товаров на группы, подгруппы и виды принято выделять групповой и внутригрупповой (развернутый) ассортимент товаров. Групповой ассортимент - это перечень товарных групп, включенных в номенклатуру. Внутригрупповой ассортимент представляет собой детализацию группового ассортимента по конкретным видам и разновидностям товаров.
В зависимости от частоты спроса, предъявляемого покупателями, товары подразделяются на три группы:
1) повседневного спроса - наиболее часто и даже ежедневно приобретаемые населением товары (хлеб, сахар, молоко, мыло и др.). Эти товары являются предметами первой необходимости и приобретаются наиболее часто, ежедневно либо через несколько дней;
2) периодического спроса - товары, покупка которых осуществляется периодически (одежда, обувь, ткани, посуда, деликатесы, марочные вина и коньяки и т. п.);
3) редкого спроса - предметы длительного пользования, срок службы которых обычно превышает, пять лет (мебель, телевизоры, компьютеры, холодильные и стиральные машины, мотоциклы и т. д.).
Подбор ассортимента по указанным видам позволяет рационально организовывать торговлю, разграничить между магазинами зоны обслуживания, более правильно разместить и построить торговую сеть. Так, например, товары повседневного спроса, простого ассортимента должны быть максимально приближены к населению, находиться от него в пределах пешеходной доступности.
В финансовой деятельности большое значение имеет учет сезонных колебаний спроса, в связи, с чем выделяют «сезонные товары». Дело в том, что спрос населения на некоторые товары в течение года колеблется, резко возрастая или снижаясь в отдельные периоды. Сезонность вызывается либо условиями производства, либо особенностями потребления товара.
В западноевропейских странах, США торговые предприятия (особенно универмаги) торгуют строго в соответствии с сезоном. Пока, например, не наступил весенний сезон, в магазине практически нет ни одного предмета весеннее-летнего сезона. Но с наступлением сезона все подчинено сезонной торговле.
Товары импульсного спроса - это товары, которые зачастую приобретаются покупателем случайно, попутно, импульсивно, одновременно с другими основными товарами (например, носовые платки, футляры для мыла, мелкие хозяйственные вещи, шнурки, детские книжки). Эти товары составляют основу так называемого сопутствующего ассортимента (в обувных магазинах - чулки, кремы для обуви; в магазинах и секциях белья - галстуки, запонки; в секциях и магазинах табачных изделий - спички, трубки, портсигары).
Включение в ассортимент магазина товаров сопутствующего спроса дает возможность увеличить товарооборот магазина и повысить качество обслуживания покупателей. Среди товарного ассортимента выделяют также комплектные товары - гарнитуры мебели, лыжи, сервизы посуды и многие технически сложные товары (холодильники, стиральные машины, телевизоры и т. д.). При построении ассортимента необходимо добиваться, чтобы в продаже были предоставлены все части и детали комплектных товаров.
На построение ассортимента торговых предприятий оказывает также влияние специфика спроса на отдельные товары, определяемые национальным составом населения. Эти изделия составляют так называемые товары национального спроса. В соответствии с национальным составом населения надо включать в ассортимент товары национального спроса .
И, наконец, модные товары.
Мода - непродолжительное, как правило, господство определенного вкуса, в какой - либо сфере жизни или культуре, в одежде, обуви, стили жизни. Для модных товаров характерна смена форм и образов одежды, обуви, головных уборов, происходящая в течение сравнительно коротких промежутков времени. Мода оказывает сильное влияние на формирование ассортимента одежды, обуви, головных. Быть одетым по моде является важным фактором для многих людей. Особенно молодых.
Появление моды особенно сильно выразилось в 17 в. во Франции, которая длительное время считалась законодательницей моды. И в настоящее время французские и некоторые западноевропейские страны имеют всемирно-известные дома моделей (Вячеслава Зайцева, Валентина Юдашкина).
Для рационального формирования ассортимента товаров в розничной торговой сети большое значение имеет группировка товаров по комплексности спроса покупателей, когда в состав комплекса входят товары различных групп, предназначенные для комплексного удовлетворения спроса. В основу разработки комплексов может быть положен половозрастной признак (товары для женщин и т. д), особенности образа жизни и проведения досуга (товары для туриста и т. д.), а также другие признаки. Потребительские комплексы делятся на микро-комплексы.
1.2 Этапы и методы формирования ассортимента товаров в магазине
Факторы, влияющие на формирование ассортимента.
Этапы формирования ассортимента:
определяется ассортиментный профиль и направление специализации магазина в соответствии с выбранной коммерческой стратегией торгово-розничного предприятия;
устанавливается структура ассортимента (перечень и соотношение групп, подгрупп товаров);
определенное количество видов разновидностей товаров в разрезе отдельных групп и подгрупп товаров с увязкой к конкретной торговой площади;
разрабатывают конкретный ассортиментный перечень товаров для данного магазина.
Методы формирования ассортимента:
метод ассортиментного перечня.
Предполагает наличие в продаже стандарта товарного предложения, заявленного в ассортиментном перечне. Этот метод ориентирован на удовлетворение твердо сформировавшегося спроса.
Для конкретных магазинов ассортиментные перечни разрешаются с учетом типа магазина, его торговой площади, места расположения, наличия конкурентов, контингента покупателей. Утвержденный торговым предприятием ассортиментный перечень согласовывается с органами местной администрации и территориальным центром Госсанэпиднадзора. Перечни разрабатываются и утверждаются на 1 год. Но при изменении на рынке могут корректироваться и пере утверждаться.
метод потребительского комплекса.
Этот метод более прогрессивный, поскольку ориентирован на более полное удовлетворение определенных потребностей, способствует экономии времени покупателей на совершение покупок, облегчает выбор товаров, способствует совершению импульсивных покупок. Однако, при этом не учитывается особенности спроса отдельных сегментов рынка в пределах одного комплекса.
Для учета индивидуальных предпочтений необходима дифференциация ассортимента, главным принципом которой является глубокое изучение требований конкретных групп потребителей. Поэтому комплексное изучение рыночной ситуации становится решающим условием правильного формирования ассортимента товаров, отвечающего платежеспособному спросу .
Выделяют две группы факторов общие и специфические, влияющие на формирование ассортимента в магазине.
1. Общие факторы - они не зависят от конкретной работы розничного торгового предприятия.
К ним относятся покупательский спрос и производство товаров. Существующие изменения в спросе сопровождаются с изменениями в сформированном ассортименте. При формировании ассортимента учитывают наличие покупательского спроса на товары простого и сложного ассортимента. На товары простого ассортимента спрос в основном конкретный, твердо формулируемый и не допускает замены этих товаров. На товары сложного ассортимента в спросе допускается их широкая взаимозаменяемость, причем и которые являются товарами периодического спроса. При формировании ассортимента учитывается также и характер предъявляемого спроса.
1.1 устойчивый спрос - предъявляется на определенные товары и не допускает замены даже однородным товаром.
1.2 альтернативный спрос - формируется окончательно в магазине в процессе непосредственного ознакомления покупателей с товарами.
1.3 импульсивный спрос - возникает непосредственно в магазине под воздействием рекламы, выкладки товаров, предложений продавца .
2. Специфические факторы – отражают конкретную работу магазина (тип и размер, условия товароснабжения, состав населения, наличие других розничных торговых предприятий в зоне деятельности магазина) .
При построении ассортимента товаров в магазинах, торгующими непродовольственными товарами, исходят из изделий всей номенклатуры товаров на комплексы, микро-комплексы и наименования, а в магазинах, торгующих продовольственными товарами, и в магазинах «Товары повседневного спроса» - на товарные группы и наименования. При этом каждое наименование может быть представлено различным количеством его разновидностей в зависимости от глубины ассортимента товаров.
В соответствии с действующими Правилами продажи отдельных видов товаров, утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации в январе 1998 года, ассортимент предлагаемых к продаже товаров и перечень оказываемых услуг определяются продавцом (магазином и т.п.) самостоятельно в соответствии с профилем и специализацией его деятельности. Однако, принимая во внимание необходимость постоянного регулирования ассортимента товаров с учетом изменений коньюктуры рынка и других факторов. В магазинах, как и на предприятиях оптовой торговли. Могут быть использованы ассортиментные перечни товаров, которые устанавливают для каждого конкретного магазина в зависимости от его типа, размера торговой площади и других факторов. Наличие таких перечней позволяет не только рационально регулировать ассортимент товаров, но и систематически контролировать его широту, полноту, стабильность и степень обновления товаров .
Особенности формирования ассортимента на разных этапах жизненного цикла товара.
Принятие решения о включении новых товаров и снятии товаров с продажи основывается на понятии жизненного цикла товара.
Многие товары предназначены для продажи в течение ограниченного срока: меняются потребности и вкусы покупателей, меняются технологические возможности промышленности. Товары стареют как технически, так и морально, психологически.
Любой товар проходит определенные стадии, этапы, фазы развития: стадию внедрения товара на рынок, стадию роста, стадию зрелости и стадию устаревания. С этими стадиями связаны три очень важные особенности и характеристики:
1) скорость прохождения через стадии жизненного цикла разных товаров неодинакова. Одни товары очень быстро проходят весь цикл, другие медленно проходят через каждую стадию; есть и такие товары, которым так и не удается от стадии внедрения перейти к стадии роста;
2) прибыль, получаемая от продажи единицы товара, неуклонно увеличивается на протяжении стадии роста, а примерно на стадии зрелости она начинает уменьшаться в результате давления, оказываемого конкурентами. В конце стадии зрелости увеличение объема реализации, почти всегда, обгоняет увеличение прибыли;
3) политика и тактика розничной организации применительно к торговле определенным товаром различны и зависят от того, на какой стадии жизненного цикла этот товар включен в ассортимент.
Характеристики товара на протяжении его жизненного цикла в общем виде представлены.
На стадии внедрения товаров, торговля ими зачастую бывает убыточной, и розничная организация принимает на себя большой риск, выпуская на рынок новый товар; розничные цены на этой стадии, как правило, высокие, и товар может продаваться лишь в немногих магазинах.
На стадии внедрения обычно стремятся закупать сравнительно небольшие партии товаров, притом у хорошо известных поставщиков, которые всегда отличались добросовестностью и готовностью сотрудничать. Но при этом выбирают таких поставщиков, которые в случае успеха товара смогут поставлять его в достаточных количествах.
Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема реализации, возрастания прибыли; товар начинает предлагать все большее количество поставщиков. На этой стадии необходимо стремиться к следующему:
1) снабжать магазины большими партиями товара различных разновидностей (например, разных цветов);
2) искать новых поставщиков, чтобы за счет более широкого круга источников снабжения обеспечить непрерывный завоз товара в магазины;
3) организовывать быстрый завоз через короткие интервалы времени;
4) установить надежный контроль над всеми источниками снабжения (за вновь появляющимися поставщиками), чтобы была возможность систематически оценивать новые предложения и принимать лучшие из них;
5) сосредоточить в магазинах достаточные запасы нового товара, чтобы полностью исключить случаи, когда его нет в наличии .
Когда товар вступает в стадию зрелости, то темп роста объема реализации замедляется. Конкуренция становится более острой, цены на товар снижаются, валовая прибыль, получаемая при его продаже, становится все меньше и меньше. В такой ситуации руководитель, ответственный за формирование ассортимента, должен предпринять следующее:
1) потребность у поставщиков снижения оптовых или закупочных цен;
2) начать отказываться от услуг слабых поставщиков, внимательно следить за льготными ценами и иными преимуществами, которые другие поставщики теперь уже стремятся предоставить при продаже этого товара;
3) стараться свести объем товарных запасов к минимально необходимому, требующему как можно меньших финансовых средств;
4) стремиться извлечь пользу из тех усовершенствований товара и его упаковки, которые осуществляют ведущие поставщики.
На последней стадии, в фазе устаревания, товар дает все меньший вклад в общую прибыль товарного отдела или магазина в целом. Промышленность начинает снимать товар с производства, поставщики перестают его предлагать. На этой стадии руководителям розничной торговли рекомендуется:
1) пересмотреть требуемые объемы товарных запасов;
2) распродать остатки запасов;
3) проанализировать все экономические показатели товара на протяжении его жизненного цикла, при ухудшении их товар вообще исключают из ассортимента .
Формирование ассортимента политики торгового предприятия основывается на планировании ассортимента продукции с учетом жизненного цикла товарных единиц.
Большинство магазинов включает в ассортимент товары, находящиеся на стадии роста или зрелости. Однако, стратегия других магазинов диктует иную линию поведения; некоторые магазины предпочитают закупать и включать в свой ассортимент больше товаров, находящихся еще на стадии внедрения. Особенно это относится к модным, престижным магазинам, которые дорожат репутацией новотоваров. Есть магазины, включающие в ассортимент товары на стадии зрелости и даже устаревания.
Совершенствование ассортимента - количественные и качественные изменения состояния набора товаров для повышения его рациональности.
Гармонизация ассортимента - количественные и качественные изменения состояния набора товаров, отражающие степень близости реального ассортимента к оптимальному или лучшим зарубежным и отечественным аналогам, наиболее полно соответствующие целям организации.
1.3 Управление товарными запасами в розничных торговых предприятиях
Процесс реализации товаров требует постоянного наличия на предприятиях торговли товарных запасов. Формирование необходимых размеров товарных запасов позволяет торговому предприятию обеспечивать устойчивость ассортимента товаров, осуществлять спроса покупателей.
Товарные запасы – это часть товарного обеспечения. Представляющая собой совокупность товарной массы в процессе движения ее из производства к потребителю.
Товарные запасы торговых предприятий классифицируется по следующим признакам:
1) по местонахождению:
а) запасы в предприятиях торговли;
б) запасы промышленности;
в) запасы в пути.
2. По срокам:
а) запасы на начало периода;
б) запасы на конец периода.
3. По единицам измерения:
а) абсолютные (в стоимостном и натуральном выражении);
б) относительные (в днях товарооборота).
4. По назначению:
а) текущего хранения (для обеспечения повседневных нужд торговых предприятий);
б) сезонного назначения (для обеспечения бесперебойной торговли в периоды сезонных изменений спроса или предложения);
в) досрочного завоза (для обеспечения бесперебойной торговли в отдаленных местностях в период между завоза товаров);
г) целевые товарные запасы (для осуществления определенных целевых мероприятий).
Основную массу всех запасов торгового предприятия составляют товарные запасы текущего хранения. Они необходимы для обеспечения бесперебойной продажи товаров в текущем периоде. Их необходимо постоянно пополнять.
Товарные запасы сезонного хранения и досрочного завоза формируются, в первую очередь, по таким товарам, которые имеют значительный разрыв во времени между их производством и потреблением. Кроме того, они создаются исходя из особенностей географического расположения торговых предприятий, а также на предприятиях, размещенных в населенных пунктах, к которым из-за распутицы или по другим причинам не может быть обеспечена регулярная доставка товаров .
Товарные запасы, создаваемые на предприятиях торговли, могут оцениваться суммой запасов в стоимостном выражении или размером запасов в днях товарооборота. Они находятся в постоянном движении и обновлен. Конечной стадией их движения является потребление.
Для поддержания товарных запасов на оптимальном уровне необходима четко налаженная система управления ими.
Под оптимальными товарными запасами понимают такое минимальное количество товаров, которое обеспечивало бы бесперебойное их предложение покупателям.
Управление товарными запасами предполагает их нормирование, оперативный учет и контроль, а также регулирование.
Нормирование товарных запасов позволяет разработать и установить их необходимые размеры.
Необходимые размеры товарных запасов для магазинов устанавливаются с учетом объема дневной реализации товаров, оптимальных размеров разовой поставки и других факторов. Работники магазинов следят за соответствием фактических запасов товаров установленным их необходимым размерам и принимают меры по ускорению завоза товаров в магазин или активации продажи заменяющих товаров.
Если фактические запасы в магазине превысили необходимые размеры, то работники магазина должны в первую очередь установить причины возникшего превышения, из которых наиболе6е вероятным могут быть:
1) снижение покупательского спроса под влиянием изменения моды, роста цен, появления новых, более совершенных товаров и т. д.;
2) просчеты работников магазина при определении потребностей в товарах;
3) низкое качество поставляемых товаров;
4) несоблюдение сроков завоза товаров в магазин.
Регулирование товарных запасов заключается в поддержании их на определенном уровне, в маневрировании ими. Оно предполагает принятие торговыми работниками различных коммерческих решений с целью нормализации товарных запасов.
Размер товарных запасов в значительной степени определяется объемом и структурой товарооборота торгового предприятия. Поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота и размерами товарных запасов - одна из важнейших задач торговых предприятий. При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением товарооборота предприятия, излишние запасы вызывают дополнительные потери, увеличение потребности в кредитах и рост расходов по выплате процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние предприятий.
Поскольку на розничных торговых предприятиях сконцентрирована основная часть товаров, то от уровня управления ими в магазине в значительной степени зависит товароснабжение население. Поэтому в каждом магазине должен осуществляться постоянный контроль состояния товарных запасов, предусматривающий не только наблюдение за соответствием их установленным размерам, но и повседневный контроль над условиями хранения товаров.
Для управления товарными запасами в магазинах все более широкое распространение получает электронная техника. В первую очередь - это кассовые терминалы с системой учета товародвижения, сканеры и принтеры штриховых кодов и др. С помощью такой техники можно осуществлять не только эффективный контроль над товарными запасами в магазине или целой фирме, но и осуществлять управление другими направлениями коммерческой деятельности (ценообразование, работа с поставщиками и т.д.
Составной частью товародвижения является образование товарных запасов в розничных торговых предприятиях.
Правильно организованное управление товарными запасами играет большую роль в повышении уровня торгового обслуживания.
Управление товарными запасами предполагает планирование определенного объема и структуры запасов в соответствии с поставленными перед торговой организацией целями, а также контроль за тем, чтобы товарные запасы постоянно отвечали установленным критериям.
Управление товарными запасами должно осуществляться систематически.
Управление товарными запасами включает:
1) определение размера оптимального товарного запаса;
2) оперативный учет запасов и контроль над их состоянием;
3) регулирование товарных запасов.
Управление товарными запасами решает ряд коммерческих задач, связанных с формированием и поддержанием ассортимента товаров на требуемом уровне с целью удовлетворения спроса покупателей.
Необходимость коммерческой работы по управлению товарными запасами обусловлена тем, что спрос на конкретные товары динамичен, подвержен влиянию многих факторов, что затрудняет принятие правильных решений относительных закупок, поэтому просчеты в этой деятельности ведут к образованию запасов в объемах выше потребностей или ниже, что приводит к отрицательным последствиям .
Управление излишками товаров предполагает снижение объема закупок этих товаров, отказ от поставок их в очередном периоде, рекламу и другие методы активизации продажи товаров вплоть до снижения цены. Дефицит товарных запасов ведет к неудовлетворению спроса покупателей, снижению объема реализации, что приводит к ухудшению экономического и финансового состояния предприятия. На размер товарных запасов и их оборачиваемость влияют различные факторы, в первую очередь это потребительские свойства товара, качество, цена.
Одной из главных задач управления товарными запасами является обеспечение ускорения оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы .
Оборачиваемость товаров характеризует качество управления коммерческими процессами.
При управлении товарными запасами необходимо учитывать надежность выполнения договоров поставки, данные анализа объема и структуры продаж, как текущей, так и статистической отчетности, которые следует изучать в динамике.
При анализе товарных запасов проверяют их соответствие нормам.
Норматив товарного запаса - это оптимальный размер товарного запаса, обеспечивающий бесперебойную продажу товаров при минимуме затрат. Сверх нормативные товарные запасы образуются в результате завоза товара в количестве, превышающем платежеспособный спрос, поступление товаров ненадлежащего качества, нарушение условий хранения товара, вследствие чего утрачивается их товарный вид, ухудшается качество.
Розничные торговые предприятия устанавливают норматив товарных запасов на определенный период (квартал, месяц) в сумме и днях обороте в целом и по группам товаров.
Наиболее распространенным методом нормализации товарных запасов считается технико-экономический, который заключается в расчете норм запаса товара по элементам в соотношении с процессом формирования запаса. К элементам норм товарного запаса относят время для приемки проверки и подготовки товаров к продаже, время пребывания товаров в форме товарных запасов, гарантийный запас, применяемый в условиях неравномерности поставок, изменений в обороте и покупательском спросе.
ГЛАВА 2.
2.1 Краткая характеристика компании ООО «Центурион 67» и анализ показателей эффективности ее финансовой деятельности
Компания ООО «Центурион 67» занимается розничными продажами инжинирингового оборудования и имеет сеть розничных салонов «Кей Си Техник» в г. Москве, Новосибирске, Барнауле, Томске, Кемерово, Новокузнецке, Юрге и Ленинск-Кузнецке. Позиционирует себя на рынке, как салоны элитного инжинирингового оборудования, опираясь на производителей известных брендов Италии, Германии, Финляндии и т.п., исключая некачественную китайскую продукцию. При этом цены приемлемые для покупателей различного уровня доходов, так как в компании действует гибкая система скидок. Также в компании проводятся различные рекламные акции для привлечения покупателей и изучения, а впоследствии удовлетворения их спроса, путем формирования востребованного ассортимента и привлекательных цен, а также высоким уровнем обслуживания менеджеров продаж в салоне, которые проходят специальное обучение по методу продаж и общения с покупателем, а также различные семинары по предлагаемой в салоне продукции. Компания была основана в 1998 году в г. Новосибирске, где сейчас находится головной офис компании, по адресу: улица Семьи Шамшиных, 37а. Режим работы розничных салонов «Кей Си Техник»: в будние дни с 9:00 до 19:00, перерыв на обед не фиксированный и равен 2 часам, в субботу с 10:00 до 15:00, перерыв на обед 1 час, в воскресенье выходной. Режим работы магазина установлен с учетом специфики труда в городе, то есть основная масса людей начинает свой трудовой день с 9:00 часов утра, а окончание его приходится на интервал времени с 17:00 до 18:00. Поэтому было принято решение установить график рабочего времени с 9:00 до 19:00 часов. Правила работы салонов регламентируются постановлением правительства РФ от 19 января 1998 года №55, а также постановлением №368 от 21 сентября 1994 года «Правила работы предприятий розничной торговли». Компания ООО «Центурион 67» является юридическим лицом, действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, имеет самостоятельный баланс, печать, штамп со своим наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть ответчиком в суде и арбитражном суде, в соответствии с целями деятельности.
Целью создания компании является осуществление предпринимательской деятельности для удовлетворения общественных потребностей в товарах и получения на этой основе прибыли.
Виды деятельности, осуществляемые компанией согласно Уставу:
1) розничные продажи оборудования и материалов для внутренних инженерных систем;
2) оказание сервисных и дополнительных услуг населению;
3) финансово-кредитная деятельность;
4) заключение договоров с поставщиками и потребителями, согласование цен и осуществление контроля над их исполнением;
5) обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей.
Основным источником дохода служат поступления средств от потребителей.
Прибыль предприятия используется на:
1) оплату процентов за кредиты банков;
2) оплату установленных налоговых платежей.
Компания ООО «Центурион 67» арендует площади 14-ти салонов. Общая площадь их составляет 1675,9 кв. м, включая подсобные помещения и склады.
Планировка торговых залов смешанная, так как сочетает в себе два вида планировки: линейная и выставочная.
Выставочная планировка необходима, потому что выставлены образцы (котельное оборудование, радиаторы отопления, кондиционеры…).
Товары демонстрируют на стендах, стеллажах, расположенных на специально отведенной для их показа площади.
Салоны оснащены всеми необходимыми атрибутами, обеспечивающими защиту и безопасность труда персонала компании.
Это охранная сигнализация, средства пожаротушения, которые поддерживаются в постоянной готовности. Складское и торговое помещения обеспечены первичными средствами пожаротушения – огнетушителями и пожарным инвентарем, курение в торговом и складском помещениях запрещено, существуют также инструкции, соблюдение правил, которых обеспечивает безопасность труда менеджеров продаж. Также существуют правила безопасности для предприятий торговли, нарушение которых влечет за собой применение административно-правовых методов наказания.
В торговом зале каждого салона имеется обязательная схема эвакуации в случае пожара.
На доступном для покупателей месте в торговом зале находится «уголок покупателя», на котором представлены: Книга отзывов и предложений, Закон о защите прав потребителей, правила торговли, перечень товаров не подлежащих возврату и обмену, контактные телефоны администрации ООО "Центурион", Комитета по защите прав потребителей мэрии, копия бланка о государственной регистрации продавца и наименование зарегистрировавшего его органа.
Данный уголок позволяет потребителю ознакомиться с перечнем товаров, не подлежащих возврату и обмену, обратиться к закону о защите прав потребителя, в случае, если менеджер нарушает какой-либо из пунктов данного закона. Каждый покупатель может оставить свой комментарий по поводу обслуживания и качества товара в салоне в книге отзывов и предложений. Также есть возможность связаться с управлением компании, в случае не решаемых менеджером вопросов.
В салонах «Кей Си Техник» обязательно проходит компетентная консультация покупателей менеджерами продаж, предоставление рекламной информации, упаковка, погрузка крупногабаритного товара на транспортное средство покупателя.
Структура управления компании, представленная на рисунке 2.1 относится к линейному типу, так как характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены в руках одного руководителя. Все работники подчиняются только ему одному, и все его решения подлежат обязательному исполнению.
В штатное расписание компании ООО «Центурион 67» входит (рисунок 2.1):
1) директор - 1 человек;
2) административный отдел - 2 человека;
3) бухгалтерия - 2 человека;
4) обслуживающий персонал:
5) старший менеджер - 14 человек;
6) менеджер продаж - 15 человек.
Директор
Административный отдел: тренинг-менеджер, экономист по ценообразованию
Бухгалтерия: Главный бухгалтер, помощник главного бухгалтера
Обслуживающий персонал: старший менеджер, менеджер
Рисунок 2.1 – Организационная структура компании ООО «Центурион 67»
Руководит компанией директор, его функции:
1) руководить производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельностью предприятия;
2) принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды и трудового законодательства;
3) следить за техникой безопасности;
4) разрабатывать систему стимулирования продаж (реклама, система скидок, мотивационная система работникам в виде премий);
5) обеспечивать разработку, заключение и выполнение договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствовать развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия;
6) обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществления его хозяйственно- экономических связей, использовать правовые средства для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально- трудовых отношений.
Административный отдел, их функции:
1) изучение спроса населения;
2) формирование конкурентоспособного ассортимента с учетом спроса населения;
3) поиск поставщиков, максимально удовлетворяющих требованиям компании (минимальная цена, сроки и условия поставки и оплаты);
4) заключение взаимовыгодных договоров с поставщиками;
5) контроль над товарными запасами на складе;
6) разработка плана стимулирования продаж;
7) также, используя компьютер, обеспечивать контроль над ходом поставок товаров в магазин;
8) следить за ассортиментом салонов;
9) проводить мониторинг цен на рынке конкурентов;
10) контроль работы менеджеров продаж в салонах;
11) анализировать экономические показатели, а также вести бюджет доходов и расходов компании.
Менеджеры продаж, их основные функции:
1) продажа оборудования и услуг;
2) работа с монтажниками и монтажными организациями;
3) работа с безналичным расчетом;
составление монтажных схем, спецификаций, комплектация;
4) приемка товара;
5) проведение учета товара;
6) составление заказов на подтоварку и плановых заказов;
7) поддержание чистоты и порядка в салоне.
Функции бухгалтерии:
1) осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно- финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов;
2) формирует учетную политику предприятия;
Обеспечивает:
формирование и своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах;
законность, своевременность и правильность оформления документов;
расчеты по зарплате;
правильное начисление и перечисление налогов и сборов;
отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
Рыночная среда постоянно меняется. Чтобы торговое предприятие успешно функционировало на рынке, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой и финансовой деятельности. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным.
Систематический и глубокий анализ коммерческой и финансовой деятельности позволяет:
1) качественно и профессионально оценивать результативность коммерческой и финансовой деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;
2) своевременно подходить и учитывать факторы, влияющие на полученную прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг;
3) определять тенденции изменения расходов на торговую деятельность (издержек обращения), что необходимо для расчета рентабельности определения продажной цены;
4) находить оптимальные пути решения коммерческих и финансовых проблем торгового предприятия. Поскольку любая сложная система, взаимодействующая с рыночной, то не существует единственного показателя, способного отразить все стороны коммерческой и коммерческой деятельности предприятия.
Расчет эффективности финансовой деятельности на примере одного из салонов «Кей Си Техник» компании ООО «Центурион 67», расположенном по адресу Семьи Шамшиных, 37а. (таблица 2.1)
Таблица 2.1 – Показатели оценки эффективности финансовой деятельности салона «Кей Си Техник»
Показатели 2012 год 2013 год Отклонение
сумма, руб. В % к т/о сумма, руб. в % к т/о Сумма, руб. %
Товарооборот, руб 11840873 15509266 3668393 30,9
Себестоимость 7728469 65 10337149 67 2608680 33,8
Валовой доход 4112404 35 5172117 33 1059713 25,8
Издержки обращения 3579565 30 3326514 21 -253051 -7,1
Прибыль 532839 4,5 1845603 11,9 1312764 246,4
Рентабельность, % 4,5 11,9 7,4
Рассмотрев показатели эффективности финансовой деятельности салона «Кей Си Техник», мы видим, что товарооборот увеличился на 30,9% - это хороший результат финансовой деятельности предприятия, так как если товарооборачиваемость увеличивается, то это значит, что сокращается время пребывания товаров в сфере обращения и, следовательно, происходит более быстрый оборот денежных средств, вложенных в товарные запасы. Издержки обращения снизились на 7,1% за счет снижения социального налога, затрат на аренду помещения, экономии ГСМ. Также увеличилась сумма прибыли на 246,4%, а так как увеличилась прибыль, рентабельность возросла на 7,4%. Это характеризует эффективную как коммерческую, так и финансовую деятельность.
Проведя анализ товарооборота за 2012 – 2013 годы можно отметить, что товарооборот в сумме увеличился на 3668393 рубля, что можно связать с рациональным планированием пополнения ассортимента товаров и своевременным закупом в сезон активных продаж инжинирингового оборудования.
Издержки обращения в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизились на 253051 тыс. руб., за счет снижения социального налога, затрат на аренду помещения, экономии ГСМ.
В результате характеристики одного из салонов предприятия и анализа показателей эффективности его финансовой деятельности в целом можно сказать, что:
1) предприятие создано в 1998 году и существует на рынке 16 лет;
2) товарооборот увеличивается, прибыль увеличилась, издержки обращения снизились, а рентабельность возросла, следовательно в салоне ведут успешную и эффективную финансовую деятельность.
2.2 Управление товарными запасами в розничном торговом предприятии ООО «Центурион 67»
Для эффективного увеличения финансового результата, необходимо увеличить ассортимент товара который пользуется наибольшим спросом и поддерживать оптимальный запас товаров на складах. Для поддержания товарных запасов на оптимальном уровне в салонах четко налажена система управления ими.
Администрация компании постоянно следит за состоянием товарных запасов, т.е. за соответствием фактических запасов товаров установленным для салонов необходимыми размерами. В случае, если какой-либо товар заканчивается, менеджер продаж составляет на данный товар заявку и передает ее поставщику по телефону, факсу или электронной почте, уведомив о данной заявке административный отдел.
В соответствии с заявкой поставщик отправляет салону товары, в сроки, предусмотренные договором поставки. Товары поступают в салон по счет - фактуре либо по расходной накладной.
В случае если фактические запасы товаров в салонах превышают необходимые размеры, работники магазина начинают рекламировать данный товар при консультировании покупателей, а также ограничивают поступление этих товаров в салоны. Что благоприятно сказывается на оборачиваемости товара, и соответственно влияет на финансовый результат. В некоторых случаях излишки товара возвращаются поставщику.
Оперативный учет и контроль состояния товарных запасов в салонах «Кей Си Техник» ведется на основании инвентаризационной описи. Инвентаризация в салонах проводится по приказу директора.
Учет товарных запасов ведется как в стоимостном, так и в натуральном выражении. На основании данных инвентаризационной описи делаются выводы о соответствии товарных запасов установленному нормативу. При выявлении несоответствия работники компании устанавливают его причины и, учитывая их, регулируют товарные запасы.
Эффективность использования средств организации, вложенных в товарные запасы, характеризуют показатели оборачиваемости. К которым относятся: время обращения и количество оборотов.
Время обращения товаров соответствует продолжительности нахождения товаров в форме запаса и определяется по формуле (2.1).
В = З / Тф (2.1)
Тф - однодневный фактический оборот торговли за анализируемый период.
Средние товарные запасы рассчитываются по формуле (2.2).
З = 0,5 З1 + ... + 0,5 Зn / n-1 (2.2)
где, З - средний товарный запас за анализируемый период;
З1, З2 … Зn - величина товарных запасов на отчетные даты анализируемого периода;
n - количество отчетных дат.
Количество оборотов или скорость оборота товаров – это обратный показатель времени обращения. Он рассчитывается следующим образом (2.3).
К = Т / З (2.3)
где, К - количество оборотов товарной массы за определенный период;
Т - товарооборот за тот же период;
З - средний запас товаров за тот же период.
От того, на сколько предприятие обеспечено товарами во многом зависит успех его финансовой деятельности. Эту важнейшую задачу позволяет решить анализ товарных запасов, который необходим при проведении финансового анализа.
В салонах «Кей Си Техник» при управлении товарными запасами планируют определенный объем и структуру запасов в соответствии с поставленными целями, а также осуществляют контроль за тем, чтобы товарные запасы постоянно отвечали установленным критериям. Управление товарными запасами в салонах осуществляется систематически, решают ряд финансовых задач, связанных с формированием и поддержанием ассортимента товаров на требуемом уровне с целью удовлетворения спроса покупателей. Проведем анализ товарных запасов на примере одного из салонов «Кей Си Техник» (по нему был проведен анализ эффективности финансовой деятельности компании) – для оценки качества финансовой деятельности по управлению товарными запасами (таблица 2.2).
Количество оборотов товарной массы в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилось на 0,1 оборота, что положительно влияет на эффективность финансовой деятельности торгового предприятия, так как уменьшает издержки обращения.
Таблица 2.2 – Анализ товарных запасов по салону «Кей Си Техник» за 2012-2013 годы
Год Средний товарный запас, руб. Товарооборот, руб. Уровень товарных запасов (Утз), в днях Товарооборачивае мость (К), в числе оборотов
2012 4634800 11840873 52,1 6,8
2013 7784700 15509266 66,4 6,9
Известно, что увеличение количества оборотов товарной массы положительно влияет на эффективность финансовой деятельности предприятия, так как уменьшает издержки обращения, а это значит, что в данном случае с положительной стороны характеризует качество управления финансовыми процессами, а также положение дел с товарной массой и товарными запасами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для успешного развития торгового предприятия большое значение имеет правильное решение ассортиментной политики, от состава и своевременного обновления ассортимента товаров в магазинах зависят степень удовлетворения спроса, издержки потребления населения, связанные с приобретением товаров, количественные и качественные показатели хозяйственной деятельности предприятий розничной торговли. Поэтому торговым предприятиям необходимо правильно управлять ассортиментом и финансами.
Предложения совершенствования по формированию ассортимента, управлению товарными запасами и профессиональной подготовкой:
организовать на должном уровне работу по изучению спроса покупателей;
провести работу по сегментированию рынка;
совершенствовать договорную работу с поставщиками товаров и вести поиск новых;
систематически проводить анализ факторов, влияющих на формирование ассортимента компании;
учитывать современные принципы построения ассортимента и выбирать наиболее эффективный метод формирования ассортимента;
расширить и сделать более глубоким ассортимент тех товарных групп, которые пользуются наибольшим спросом у покупателей и имеют самую высокую оборачиваемость;
регулярно проводить контроль над ассортиментом – следить за его полнотой и стабильностью, рассчитывать соответствующие коэффициенты полноты и устойчивости ассортимента;
вовремя стимулировать продажу и снижать цены на товар, который не пользуется спросом или имеет низкую оборачиваемость;
уделять особое внимание рекламной и информационной деятельности;
осуществлять оперативный учет запасов и контроль над их состоянием;
провести оценку эффективности от задействованных товарных запасов;
внедрить использование ЭВМ в управлении товарными запасами с целью оперативного учета и контроля над движением товаров и поддержания необходимого уровня товарных запасов;
больше уделять внимание обучающим семинарам, тренингам не только для вновь поступивших сотрудников, но и для работающих в данной организации. Это необходимо из-за появляющихся более эффективных технологий продаж, форм обслуживания покупателей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абчук В.А. Коммерция: Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2001. – 475 с.
2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. – М.: ТАНДЕМ, 1998. – 415 с.
3. Виноградова С. Н. Организация и технология торговли: Учеб. пособие. - Минск: Высшая школа, 1998. – 224 с.
4. ГОСТ Р 51773-01 «Розничная торговля. Классификация предприятий» // Сборник нормативных документов, регламентирующих предоставление услуг розничной торговли / Минторг России. – М.: Легкая промышленность и бытовое обслуживание, 2000. – С. 26 - 38.
5. ГОСТ Р 51304-99 «Услуги розничной торговли. Общие требования» // Сб. нормативных документов, регламентирующих предоставление услуг розничной торговли / Минторг России. – М.: Легкая промышленность и бытовое обслуживание, 2000. – С. 12 - 21.
6. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М., 1999. – 121 с.
7. Кравченко Л.И. анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник. – 8-е изд., испр. и доп. – М.: Новое знание, 2005. – 512 с.
8. Коммерческая деятельность / Под. Ред. С.Н. Виноградовой. – Минск: Высшая школа, 2005. – 352 с.
9. Мазилкина Е.И. Организация работы магазина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко». – Саратов: ООО «БизнесВолга», 2008. – 224 с.
10. Маркетинг в оптовой и розничной торговле: учебное пособие / Л.И. Ерохина, Е.В. Романеева. – М.: КНОРУС, 2007. – 248с.
11. Минько Э.В., Минько А.Э. Основы коммерции: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2007. – 512 с.
12. Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий: Учеб. пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. – 128 c.
13. Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Основы коммерческой деятельности: Учеб. пособие. – Тамбов.: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. – 152 с.
14. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта / Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – 284 с.
15. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле: учеб. пособие / под общ. Ред. Е.Е. Кузьминой. – Ростов на Дону: Феникс, 2007. – 413 с.
16. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли: Учебник для начального профессионального образования по профессии «Продавец, контролер-кассир». – М., 2000. – 134 c.
17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. – 5-е издание, перераб. и доп. – М., 2002. – 266 с.
18. Парамонова Т.Н. Организация мерчендайзинга в розничном торговом предприятии: Учебное пособие. – М.: ОЦПКРТ, 2002. – 79 с.
19. Пигунова О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. – М.: издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 117 с.
20. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 248 с.
21. Семин О.А., Сайдашева В.А. Сервис в торговле. Часть I. Теоретические основы торгового сервиса: Учебное пособие. – М.: Изд-во РГТЭУ, 2003. – 136 с.
22. Сухов В.Д. Управление товарным ассортиментом на промышленном предприятии // Маркетинг. – 2005. – N 4. – С. 39 – 54.
23. Синяева И.М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. – 3-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005. – 368 с.
24. Татюшкина Г.С. Организация коммерческой деятельности предприятия: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2006. – 132 с.
25. Терещенко Н.Н. Эффективность деятельности предприятия торговли: учеб. пособие. – Красноярск, 2006. – 104 с.
26. Торговое дело: Экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Братина, Т.П. Данько. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 560 с.
27. Чкалова О.В. Торговое предприятие: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2008. – 320 с.
28. Шуба Г.П. Маркетинг в розничной торговле: учебное пособие. – Барнаул: Издательство Алтайского Ун-та, 2006. – 152 с.
29. Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф. Н.А.Сафронова. – М.: Экономистъ, 2003. – 608 с.
30. Экономика предприятия (в сфере товарного обращения): учебник / Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова, Т.И.Марченко. – М.: КНОРУС, 2007. – 304 с.
Финансы предприятий: Учебник / Е.М. Попов. – Минск: Выш. шк., 2005. – 573 с
32. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. – 5-е изд., перераб. и доп. – Минск.: Выш. шк., 2003. – 480 с.
Эффективное управление запасами — залог финансового здоровья предприятия.
Управление товарными запасами
Управление товарными запасами может происходить на базе различных принципов. Стратегии управления запасами можно разделить на несколько направлений:
- Минимизация товарных запасов
- Максимизация товарных запасов
- Оптимизация товарных запасов
Стратегии управления запасами хоть и коренным образом различные, однако, хорошо дополняют друг друга, если используется эффективное управление запасами.
Минимизация товарных запасов
Минимизация товарных запасов во главу угла ставит принцип «любой запас — потеря».
Запас согласно данной стратегии управления запасами представляется уровнем воды, которая скрывает большую часть айсберга проблем предприятия. Стоит только уменьшить этот уровень, как станет понятно, сколько еще остается проблем в области закупок и поставок. Это японский взгляд на проблему запасов.
Запас отражает скрытую угрозу, позволяет скрыть недостатки его работы. Минимизируя товарные запасы постепенно, устраняя одну за другой проблемы в поставках, закупках, планировании, можно опускать уровень воды все ниже и ниже до тех пор, пока запас уже нельзя будет снизить ввиду непреодолимых факторов. Низкий товарный запас — основа конкурентоспособного предприятия.
Запас своего рода буфер, страховка от ненадежных поставщиков, от неточного планирования, неграмотного управления, плохих прогнозов. Чем точнее прогноз спроса на продукцию, тем меньше закладываемый страховой запас. Чем надежнее договоренность с поставщиками, чем лучше его географическое положение, тем меньше мы можем себе позволить держать товарных запасов. Минимизация товарных запасов явно говорит нам об отрицательном отношении к запасу как таковому. Чем меньше запас, тем ритмичнее, точнее работает предприятие. Если запас очень велик, значит, бизнес-процессы не достаточно формализованы, и поэтому необходим большой буфер.
Минимизация товарных запасов — прогрессивный подход в управлении товарными запасами. Однако слепое применение данной стратегии управления запасами может привести к значительным потерям в продажах. Очень важным моментом при любой оптимизации складских запасов является применение хорошей системы управления товарными запасами. Если обратиться к XYZ анализу, то можно посоветовать минимизировать товарные запасы из группы X. Спрос стабильный, а значит, страховой запас может быть снижен.
Максимизация товарных запасов
Максимизация товарных запасов берет начало еще с древних времен. Экстенсивный тип развития, «бери больше — кидай дальше», чем больше запасов у предприятия, тем более солидным, важным и успешным оно является. Высокая степень зависимости от поставщиков, потребителей, прочих контрагентов, полностью неформализованные бизнес-процессы — все это приводит к неявной необходимости максимизации товарного запаса. Риски велики настолько, что потери покупателей и продаж более чем вероятны при снижении уровня запасов.
Лечить нужно именно предприятие. Увеличивая товарные запасы еще больше, мы сильнее маскируем развивающееся нездоровое функционирование предприятия.
Однако для некоторых позиций, особенно ключевых, якорных для магазина принцип их максимизации может быть оправдан. Также при сильно нестабильной окружающей среде, неблагоприятной политической ситуации и в некоторых других случаях максимизация товарных запасов является хорошим способом управления товарными запасами.
В случае XYZ-анализа для группы Z может быть применен принцип максимизации, если товары этой группы представляют особую ценность для потребителей или возможны проблемы с поставкой таких товаров. Эффективное управление товарными запасами также допускает минимизацию товарных запасов группы Z в случае, если эти товары не являются важными для предприятия, имеет аналоги-заменители. В некоторых случаях они могут быть безболезненно выведены из ассортимента.
Особенно, если система управления товарными запасами относит такие товары в группу CC по кросс-ABC анализу, то есть самую низкую по обороту и самую низкую по приносимой прибыли.
Оптимизация товарных запасов
Оптимизация товарных запасов балансирует между двумя подходами описанными выше. Успешно его применять можно в условиях относительной стабильности спроса или небольшой хаотичности. В XYZ анализе такие товары представлены в группе Y. В данной стратегии управления запасами может быть построен прогноз, от точности которого в большей мере зависит уровень страхового запаса. Поэтому эффективное управление запасами согласно этому принципу невозможно без адекватной системы управления запасами.
Повышая точность прогноза на несколько процентов, можно значительно снизить средства, замороженные в страховых запасах. Таким образом, становится очевидным необходимость применения самых последних разработок в области прогнозирования потребительского спроса. Главное отличие минимизации от оптимизации товарных запасов заключается в уровне исполнения данной политики. В случае оптимизации товарных запасов деятельность охватывает только отдел закупок и планирования. В случае минимизации не обойтись без интеграции отделов, разработки бизнес-процессов, проверки на прочность всех звеньев цепочки поставок.
Эффективность управления запасами
Эффективность управления запасами может быть повышена за счет применения различных подходов к управлению запасами для разных товарных позиций. За основу может быть взят классический XYZ-анализ, который имеется у любой уважающей себя системы управления товарными запасами. В соответствии с группой каждому товару назначается тип политики управления запасами: максимизация, минимизация или оптимизация. Согласно данной политике формируется необходимый товарный запас или его отсутствие.
Оптимизация товарных запасов возможна почти в полностью автоматическом режиме, когда минимизация невозможна без значительного участия человека и взаимодействия отделов. Только одновременное использование всех принципов в отношении различных номенклатурных групп в условиях нашей действительности может повысить эффективность управления запасами, а значит прибыльность предприятия и оборачиваемость товарных запасов.
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования товарных запасов в розничной торговой сети
1.1 Характеристика и виды товарных запасов
1.2 Структура, факторы, влияющие на величину товарных запасов и виды систем управления запасами
1.3 Структура материальных ресурсов и методы анализа
1.4 Логистическое регулирование складской деятельности
1.5 Модели управления запасами
Глава 2. Оценка эффективности управления товарными запасами ЗАО "Тандер"
2.1 Характеристика компании
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Заключение
Ключевые операционные и финансовые показатели Компании за август 2010 года:
Таблица №4. Количество открытых магазинов, NET
Таблица №5. Общее количество магазинов
Таблица №6. Общая торговая площадь, кв. м.
Таблица №7. Чистая розничная выручка, млн.ruR
| LFL прирост август 2010 - август 2008 | Магазины у дома | Гипермаркеты | Итого по Компании |
| Средний чек (без НДС), RUR | 3.59% | 6.25% | 4.14% |
| Трафик | 8.03% | 15.77% | 8.19% |
| Выручка, RUR | 11.91% | 23.01% | 12.67% |
Выводы по таблицам:
1. Количество новых магазинов в сети в 2010 году уменьшилось в 4 раза по сравнению с 2009 годом, в котором насчитывается 67 магазинов. В 2008 году открылось 30 магазинов. Таким образом, в 2009 году открылось самое большое количество магазинов в сети.
2. Общее количество магазинов в 2010 году составило 3,614 (3,582 "магазина у дома" и 32 гипермаркета) увеличилось по сравнению с 2008 годом на 1237 магазинов.
3. Общая торговая площадь в 2010 году возросла на 263869 кв. м. по сравнению с 2009 годом и на 471989 кв. м. по сравнению с 2008 годом. Прирост уменьшился на 0.3%.
4. Предварительный объем консолидированной чистой неаудированной розничной выручки (без НДС) c начала года составил 144,548.44 млн. руб., что означает рост в размере 34.06%, по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года. Чистая розничная выручка за август 2010 года выросла на 40.59% по сравнению с августом 2009 года и составила 20,795.08 млн. руб.
2.3 Оценка организации торгово-технологического процесса в ЗАО "Тандер"
Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:
учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
определение размера гарантийного (страхового) запаса;
расчет размера заказа;
определение интервала времени между заказами.
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:
1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;
2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
Учет текущего уровня запаса в каждой системе происходит по-разному. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе, и это можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля за количеством запаса, и в этом заключается ее основное преимущество перед первой системой.
Прежде чем приступить к определению размера гарантийного (страхового) запаса, дадим определение запаса. Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Все запасы производства определены как совокупные, которые подразделяются на два вида: производственные и товарные. По исполняемой функции все совокупные запасы производства подразделяются на текущие, подготовительные, гарантийные (или страховые), сезонные, переходящие.
Данные для каждой графы предлагаем сформировать следующим образом.
Графа 1 "Номенклатурный номер" - указывается номенклатурный номер базы данных программного обеспечения предприятия.
Графа 2 "Наименование"; графа 3 "Единица измерения"; графа 4 "Потребность материалов на месяц, ед. изм. ", далее - ПМ; графа 5 "Цена за единицу измерения, руб." - переносятся из базы данных предприятия на основе утвержденной плановой потребности.
Графа 6 "Суточная потребность, ед. изм. ", далее - СП, рассчитывается делением ПМ (гр.4) на число рабочих суток в текущем месяце.
Графа 7 "Остаток на текущий момент, ед. изм. ", далее - ОТМ, формируется из оборотной ведомости на дату формирования отчета. Данный показатель будет правильным только при условии оперативного учета движения материалов.
Графа 8 "Число суток, на которое рассчитан страховой запас, сутки", далее - X, определяется на основе "предположений" менеджера по закупкам или руководства, если используется метод определения объема страхового запаса на основе суточного потребления. Значение X зависит от таких факторов, как важность этого материала для производственного процесса и общая доступность. Может колебаться для различных материалов от 0 до 15 дней.
Графа 9 "Время для выполнения заказа, сутки", далее - ВЗ, определяется для каждой номенклатурной позиции отдельно и может быть рассчитана как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки от одного поставщика. Также ВЗ может определяться менеджером по закупкам, но следует помнить, что время выполнения заказа в базе данных описывается одним параметром, а на самом деле складывается из нескольких компонентов: время, необходимое поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара; время транспортировки от поставщика до склада покупателя; время, необходимое для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию.
Планируемое ВЗ заносится в карточку товара, находится в базе данных с возможностью корректировать данный показатель при необходимости.
ТЗ = СП (X + ВЗ), или гр.10 = гр.6 (гр.8 + гр.9).
Графа 11 "Количество суток до точки заказа, сутки", далее - Сут. ТЗ, рассчитывается так:
Сут. ТЗ = (ОТМ - ТЗ) / СП, или гр.11 = (гр.7 - гр.10) / гр.6.
Графа 12 "Количество материалов, необходимое к закупке, ед. изм", далее - ЗМ, рассчитывается так:
ЗМ = ПМ - ОТМ + ТМ, или гр.12 = гр.4 - гр.7 + гр.10.
Графа 13 "Заключение", сравниваются гр.11 и сумма (гр.8 + гр.9).
Если СутВЗ > (X + ВЗ), или гр.11 > (гр.8 + гр.9),
то на дату формирования отчета заказ к поставщику не размещается.
Если СутВЗ <= (X + ВЗ), или гр.11 > (гр.8 + гр.9),
то на дату формирования отчета заказ к поставщику размещается в объеме, равном ЗМ (гр.12), с округлением до объема тарного места.
Результатом проведенного анализа является таблица №10:
Таблица №10. Таблица оперативного отчета остатков материалов (товаров) [Донцова, Никифорова "Анализ финансовой отчетности": учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Дело и сервис, 2009.]
| Номенклатурный номер | Наименование | Ед. изм. | Потребность в материале на месяц, ед. изм. |
Цена за ед. изм., руб. | Остаток на текущий момент, ед. изм. |
Точка заказа, ед. изм. |
Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ) | Заключение | ||||
| Гр.1 | Гр.2 | Гр.3 | Гр.4 | Гр.5 | Гр.6 | Гр.7 | Гр.8 | Гр.9 | Гр.10 | Гр.11 | Гр.12 | Гр.13 |
| Из плановой потребности на месяц | Из плановой потребности | Из плановой потребности | ПМ/число рабочих суток | Из оборотной ведомости | Определяется руководителем | Из карточки товара | СП (X + ВЗ), или гр.6 (гр.8 + гр.9) | (ОТМ - ТЗ) / СП, или (гр.7 - гр.10) / гр.6 | ПМ - ОТМ + ТЗ, или гр.4 - гр.7 + гр.10 |
Таблица №11. Пример оперативного отчета остатков материалов предприятия ЗАО "Тандер"
| Номенклатурный номер | Наименование | Ед. изм. | Потребность в материале на месяц, ед. изм. (ПМ) | Цена за ед. изм., руб. | Суточная потребность, ед. изм. (СП) | Остаток на текущий момент, ед. изм. (ОТМ) | Число суток, на которое рассчитан СЗ, сутки (X) | Время для выполнения заказа, сутки (ВЗ) | Точка заказа, ед. изм. (ТЗ) | Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ) | Количество материалов, необходимое к закупке (ЗМ) | Заключение |
| Гр.1 | Гр.2 | Гр.3 | Гр.4 | Гр.5 | Гр.6 | Гр.7 | Гр.8 | Гр.9 | Гр.10 | Гр.11 | Гр.12 | Гр.13 |
| М003181 | 1 | кг | 27 000 | 13,04 | 900 | 73 300 | 0 | 25 | 22 500 | 56 | - | 56 > 25 не требует |
| М003194 | 2 | кг | 41 523 | 10,06 | 1 384 | 53 800 | 0 | 25 | 34 600 | 14 | 22 323 | 14 < 25 заказ! |
| М003177 | 3 | кг | 3 545 | 23,00 | 118,2 | 3 900 | 2 | 10 | 1 418 | 21 | - | 21 > 12 не требует |
Использование в программном обеспечении любого производственного предприятия данного оперативного отчета позволит:
обеспечить ритмичные поставки, исключив человеческий фактор;
исключить возможность образования простоев оборудования;
минимизировать запасы;
оптимизировать затраты на транспорт.
Заключение
В результате получены следующие выводы и предложения:
1. В работе определены основные подходы к содержанию товарных запасов, систематизированы факторы, влияющие на них, уточнено содержание базовых процессов и элементов теории управления товарными запасами.
2. В ходе проведенного исследования проанализированы подходы к разработке систем управления товарными запасами.
3. Проведена систематизация и анализ существующих технологий управления товарными запасами, определены области их применения.
4. Для анализа эффективности управления товарными запасами исследованы существующие показатели и методы оценки.
5. Проанализирована эффективность системы управления товарными запасами на ОАО "Магнит".
6. Для построения эффективной системы управления товарными запасами разработана обобщенная модель рационального управления товарными запасами.
Одним из важных факторов повышения эффективности работы розничной торговой сети является эффективное управление материальными запасами. Современные российские предприятия еще не включили управление запасами в состав основных направлений активно осуществляемой стратегии своего поведения в рыночной среде и явно недостаточно используют данный фактор как повышение конкурентоспособности.
Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса.
Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции.
С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства на финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество.
Современную концепцию логистического управления материальным потоком с точки зрения потребительского сервиса можно кратко сформулировать следующим образом: "нужный товар требуемого качества и количества в заданное время и с минимальными затратами". При этом затраты учитывают как себестоимость производства товара, так и затраты на логистические операции по его распределению в товаропроводящих структурах производителей и торговых посредников. В полной мере потенциал логистики может быть реализован при соответствующем развитии организованных товарных рынков, в которых все возрастающую роль будут играть предприятия.
Важнейшим элементом инфраструктуры товарных рынков и активно формирующихся логистических систем является склад. Наряду с транспортными расходами, затраты на хранение, управление запасами и складскую грузопереработку составляют подавляющую часть общих логистических издержек.
Сетевая розничная торговля сегодня находится на стадии логистической консолидации, обусловленной следующими тенденциями: приближение покупательского спроса к своему пределу; повышение требований покупателей к их обслуживанию; обострение конкуренции между розничными торговыми сетями; дефицит коммерческих площадей и др. В качестве отдельного фактора здесь необходимо выделить развертывание в России зарубежных розничных торговых сетей, которые внедряют новые логистические технологии и стандарты.
Стратегические перспективы развития отечественных розничных торговых сетей сегодня связаны с их объединением, региональной экспансией и расширением на основе франчайзинга. Реализация этих направлений предусматривает ряд мер, к числу которых относятся: оптимизация ассортимента, продвижение товаров под товарным знаком сети, концентрация на издержках и др. Все это делает актуальным реорганизацию логистических систем этих сетей, в результате которой роль в них распределительных центров будет усиливаться.
Список литературы
1. Федеральный закон "О бухгалтерском учете" № 129-ФЗ от 21.1 1.96.
2. Приказ Минфина РФ от 28 декабря 2001 г. N 119 "Об утверждении Методических указаний по бухгалтерскому учету материально-товарных запасов", 26 марта 2007.
3. "Положение по велению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетное в Российской Федерации". Утверждено Приказом Минфина России от 29.07.98.
4. Банк [Управленческий учет материальных запасов]: учебник / С.В. Банк. - Экономический анализ: теория и практика, 2007.
5. Бухонова [Комплексная методика анализа финансовой устойчивости предприятия]: учебник / С.М. Бухонова, Ю.А. Дорошенко, О.Б. Бендерская. - Экономический анализ: теория и практика, 2008.
6. Гаджинский [Логистика]: учебник / А.М. Гаджинский. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2009.
7. Грачев [Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление]: учебное пособие / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2007.
8. Денисова [Розничная торговля непродовольственными товарами]: учебник / И.Н. Денисова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
9. Донцова, Никифорова [Анализ финансовой отчетности]: учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Дело и сервис, 2009.
10. Соломенцева [Экономика и управление предприятием]: учебник / под ред. Ю.М. Соломенцева. - М.: Высшая школа, 2007.
11. Памбухчиянц, Дашков [Коммерция и технология торговли]: учебник / О.В. Памбухчиянц, Л.П. Дашков. - М.: Маркетинг, 2007.
12. Панкратов [Коммерция и технология торговли]: учебник / Ф.Г. Панкратов. - М.: Маркетинг, 2008.
13. Брагина [Торговое дело: экономика и организация]: учебник / под ред. Л.А. Брагина. - М.: Инфра-М, 2008.
14. Барышников [Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение]: учебник / Н.П. Барышников. - М.: Информационно-издательский дом "Филин", 2005.
15. Николаева [Учетная политика предприятия]: учебник / С.А. Николаева. - М.: ИНФРА-М., 2005.
16. Ван Хорн, Джеймс Вахович [Основы финансового менеджмента]: учебник / Ван Хорн, Джеймс Вахович. - М.: Издательский дом "Вильяме", 2003.
17. Басова [Основы экономики и управления]: учебное пособие. / Т.Ф. Басова, В.И. Иванов и др. М.: Издательский центр "Академия". 2004.
18. Семенихина [Оптовая и розничная торговля: организация бухгалтерского и налогового учета]: учебник /под общ. ред.В. В. Семенихина. - М.: Изд-во Эксмо, 2005.
По данным управленческого учета.
По 2,449 магазинам у дома, открытым на 1 января 2009 г и 11 гипермаркетам, открытым на 1 ноября 2008 г. Таким образом, данный показатель рассчитывается по магазинам у дома, проработавшим не менее полугода, и гипермаркетам, проработавшим не менее 8 месяцев, т.е. достигшим уровня зрелых продаж.
По 2,436 магазинам у дома, открытым на 1 февраля 2009 г. и 12 гипермаркетам, открытым на 1 декабря 2008 г. Таким образом, данный показатель рассчитывается по магазинам у дома, проработавшим не менее полугода, и гипермаркетам, проработавшим не менее 8 месяцев, т.е. достигшим уровня зрелых продаж.